微信客服
微信公眾號
雖從未免除爭議，但沒有人能夠否認，特斯拉仍然是當今世界最擅長持續革新的公司之一。
從最初鋰電池的探索，到擁有世界最大的鋰電池工廠；從 5 個人默默無聞的“閉門造車”，到如今幾萬人支撐的全新汽車產業鏈，特斯拉超級火箭式的成長速度讓人驚嘆。
而這一切傳奇的起點，除了Elon Musk，還有他背后的“狠人”，特斯拉聯合創始人及CTO，J.B.Straubel。
正因為我們不知道“我們不知道的事”，所以我們可以采用完全不同的方法，創新性地解決很多問題，這幾乎是一個藝術創作的過程。
——J.B.Straubel
J.B.Straubel，特斯拉聯合創始人及CTO，有超過30項發明，包括特斯拉核心電池管理技術、核心工廠和汽車控制系統等。他負責監管特斯拉車輛的技術和工程設計，專注于電池、電機、動力電子設備以及高層次軟件子系統。在2008年《麻省理工技術評論》中，被評選為35歲以下排名第一的創新家。
微軟雅黑; letter-spacing: 0.5px; text-align: justify; font-size: 15px;">今天的特斯拉有些瘋狂。瘋狂到我們在金融和商業新聞上看見特斯拉或埃隆的名字，往往會忽略掉公司剛起步時經歷的那些艱難時刻。
特斯拉是一家很擅長持續革新的公司。今天，希望能和你們分享特斯拉一路走來的冒險故事。
電池的技術變革帶來機遇
最初的我們，只是想解決一個非常嚴重的環境問題。
我們想加速世界向可持續能源轉換的進程。而不是想著要建立一個大公司，也不是想著要造更多車，我們的目的是要找到一種技術，幫助解決全球污染。
利用技術去做一些看起來不可能做到的、不可思議的事情——人們在本世紀初就已經這么做了。
他們發明了內燃機、汽車、發電站等等，這些技術的應用使生產效率大大提高，但同時也帶來了嚴重的環境污染。
那么，怎樣才能找到一種方法，讓社會在不使用更多化石燃料的情況下保持正常的經濟活動？我想繼續利用技術解決這個問題。當電動車的想法沖進腦海，我感到非常振奮。
那時候，硅谷有很多人在做各種各樣的探索，有很多公司也在嘗試做電動車。但都沒什么起色。
怎樣把它變成主流的車輛？我們知道電動車的主要問題就是電池，2000年左右的電池，儲存量很低，根本不能使電動車產生競爭優勢。
但技術變革改變了這一格局。2000年，索尼開始使用鋰電池，2003年，我開始考慮將鋰電池放到汽車里。
2003年底，我碰到了Elon Musk。我跟他講了一下電動車、電池的發展前景，他立馬就激動起來，他說我們可以成立一個公司，馬上搞出產品，很快就能賣出去，這個產品的潛力一定是巨大的。
過了幾個月我們籌到一些錢，埃隆也拿出一些錢，當時我們只有5個員工，實驗室是一個廢棄車庫，沒有辦公樓，房子租在公園里，設計和組裝電池的工作就這么開始了。
天真是一種創造性的資產
我們認識到，電池要看它的里程，我們要做一個能夠跟汽油車競爭的車，不能只開幾十英里就沒電了。
我們做的第一款產品是Roadster，這是一個全電動的商用車。當時很多人把電動車看做玩具，但 Roadster 是一個真車，這完全突破了人們的想法。
對于造車，我們完全是從零開始，就像一張白紙。但我們的目標是很宏大的，我們要從零開始，設計一輛完全不同的車，過去沒有人這樣做過。
底特律這些大汽車制造廠，或者德國的汽車制造商都沒有做過，都對我們持懷疑的態度，“怎么能這樣做？你們根本不知道，做車有多難！”
我們當時也很天真，但正因為我們不知道“我們不知道的事”，所以我們可以采用完全不同的方法，創新性地解決了很多問題，這幾乎是一個藝術創作的過程。
我們完全圍繞電池板來造車，Model S 的整個底盤就是電池，鋪開在整個車的前后，這樣它的重心就很低，而且前后還有一些防碰撞的裝置，極大提高了汽車的安全度。
整個電子系統也是重新設計的，沒有按鈕、旋鈕、開關等等，這些看起來太老派，我們一開始就考慮整個電子系統都采用觸摸屏幕來控制。
現在這些東西大家已經習以為常，但在2003、2005年時，這都是全新的東西，很少有人能理解或接受。
我還記得當時我們帶著演示文稿，走在硅谷的中心大道上，跟那些投資人解釋為什么這會是一個非常酷、而且可能非常大的市場，但是完全沒效果。
那時候清潔技術還沒有被發明出來，人們甚至都不知道這個術語，太陽能公司也還沒有出現。所有這些，都太早了一些。
直到幾年后，Roadster 開始真正售賣并得到更多的媒體關注，那些投資集團才開始對我們真正感興趣。
這讓我學到一件非常重要的事，那就是作為初創企業，如果投資人對你的產品沒興趣，那并不意味著你正在做的事情是錯的，或者那不是一個有意思的想法，而是，很有可能，你的產品太超前了。
許多創新在流行起來之前，就已經有先鋒企業開始著手研究了。有了成功的先例，才有更多跟隨者的躍躍欲試，一旦有更多人涌入，整個行業就開始衰落。
我們見過太多這樣的循環，電動汽車也在這個循環規律里。我已經數不清，今天有多少家電動汽車初創企業想成為特斯拉。
不過，我認為特斯拉還是比任何其他電動汽車更強，因為我們在不斷進行各種功能的更新，這也是我們不知道“我們不知道的”所形成的優勢。
傳統汽車好像從來沒有自我更新迭代的能力，汽油汽車不斷優化了100多年才成為現在這個樣子，但是電動車，只花一兩年，就能夠通過軟件的更新不斷改進。這么多年，這種更新的能力，已經成為特斯拉的一個戰略性優勢。
而在形成這個優勢、在我們把別人認為異想天開的東西做出來的過程中，我還學到另一件非常重要的事，那就是，初創公司要成就大事，最強大的武器就是團隊的專注和高效，而與團隊的人數沒有太大關系。
制造Roadster一整臺車投入的團隊，也就不超過100人，這在汽車行業來說是一個非常小的團隊；
整個Model X 的建造，也是在一個少于1000人的工程師團隊努力下完成的，而且預算非常緊張。
所以不管是團隊有多小，如果保持專注和高效，全心全意地投入，也可以成就大事。而大公司常常不具備這樣的專注和效率。
兩個戰略性舉措：超級充電樁、超級電廠
造出了讓人興奮的電動車，但如果在路上行駛不能馬上充電，也會是個大麻煩。于是又有了后來的兩個戰略性舉措。
第一個，是做超級充電樁。
但問題是，這個基礎設施怎么樣去造？誰為它買單？以及從技術角度如何能充的更快？
大家可能想，跟政府合作，或者說跟其他的公司合作，但事實上，沒有人愿意真正去做這件事。
所以我們就說，這很愚蠢，應該我們自己做，這是一個非常戰略性的舉措，它可以幫助我們進入很多新的市場。
于是特斯拉就開始自己造超級充電樁。我們不管上面那些問題，就這么開始做了。
剛開始只在加州，做了大約5個充電樁，大概只有5、6人的一個小團隊，加上幾個實習生，就把這件事做出來了。
現在，美國超級充電樁的布局已經形成了非常全面的網絡，基本上每20個小時驅車之后就會有一個，你不需要再擔心車的充電問題。我們也正在打造全球的充電網絡。
這對我們來說是非常大的資產。有的公司也想這么做，他們覺得如果沒有這樣的網絡，就相當于是把手機銷售給沒有通訊基站覆蓋的地區。
解決了充電問題，特斯拉的車開始變得更受歡迎。去年Model 3 發布會后幾周內，訂單量就超過了50萬輛，這對當時的我們來說有點恐怖。我們怎么樣量產，怎么樣提高產量和速度？
造車其實并不是一個很難的事情，最難的是電池組。
按照Model 3 的產量，2020年使用的電池將比全球其他電動車的總量還要高，即使全球生產鋰電池的產量每年增產20%-30%，也還遠遠不夠。
于是就有了第二個舉措——建超級電廠，這應該是全球最大的電池工廠，目的就是為了讓每年鋰電池產量翻番。
我們希望每年的產量是每小時兩三百千瓦。這樣的超級電廠能夠讓我們持續的降低電池的成本，提高產量，然后能夠銷售給更多的人。
特斯拉不是電動車公司，顛覆的不只是技術
很多人現在都在批評電動車，認為用于充電的電量可能來自于燃煤廠發的電，對于環境還是有很大污染，確實有這樣的問題。
特斯拉在這方面做的非常的激進，這也是為什么我們收購了SolarCity這家太陽能公司，我們直接給客戶供電。
客戶購買特斯拉的同時，也可以通過SolarCity給自己家里安裝太陽能板，這樣他們就有了一個閉環的、可持續的太陽能解決方案。
另外一方面就是儲能。太陽能已經有很好的來源，但是，怎么樣去儲存是一個問題。
我們嘗試把家用電池裝在民用房屋當中，跟發電機一樣，只是沒有任何的移動性，或者說很大的噪音，也不用去維護，也不需要燃油，只要裝在家里就可以供電，所用的架構是跟我們的電車及超級電廠的架構一樣。
第三方面是解決大范圍用電的情況。最近兩年我們正在與南澳大利亞政府合作，可以將5萬個澳大利亞家庭連接起來，建成世界上最大的虛擬發電廠。
每個家庭都將配備一個5kW的太陽能電池板系統和13.5kWh的特斯拉Powerwall 2，無需支付居民的費用，并且完全由銷售多余的電力提供資金。這些房子將成為一個互聯的發電廠網絡。
我們長期的愿景，是希望提供一個一體化的、可持續的家庭能源解決方案。結合所有的太陽能板和自己的儲能，讓一個家庭整個的生活方式實現零碳排放。所有能源都是百分之百可再生能源，無論是你的汽車，還是你的家庭用電，或是工業用電。
我們現在的使命還和最初的使命一樣，就是加速世界向可持續能源轉換的進程。我們想形成一個完全不使用化石能源的世界。
所以，我們把自己看成是能源公司，著眼于能源技術，解決可持續的問題，而不僅僅是電動車。
我們一直相信技術的力量可以幫我們實現這樣的愿景。如果我們反觀歷史，就會發現這樣的事情一直在發生。
情況的改變是因為技術的引進，而不是因為恐懼、害怕或資源的枯竭。就像我特別喜歡的前沙特石油部長業瑪尼親王說的一句話：
石器時代的終結不是因為石頭的枯竭，同樣，石油時代的終結也不會因為石油的枯竭。
如果我們明明有了更好的技術選擇，還要再去挖煤，或者再去用化石燃料，這就很可笑了。
而且我們也非常不希望人們會把所有煤和石油挖出來用掉，那樣對地球的損害太大了。
當然，技術的顛覆是為需求服務的，我們并不是拿著棍子逼大家來購買。大家買特斯拉是因為他們喜歡特斯拉，特斯拉讓他們興奮。
特斯拉的顛覆，并不僅僅是技術型的顛覆，只有是客戶需要的，真正讓他興奮的，才能在不做任何市場營銷的情況下，讓產品走到千家萬戶。
小結：
回想特斯拉一路走來，從最開始5個人的“閉門造車”，到現在再看我們的市場份額，到2016年，也就只是上市幾年而已，Model S 還算是比較新的產品，但已經贏過了很多老牌的汽車，比如說寶馬7系，奔馳的S和CLS系列。
這是前所未有的、我們從未想過的事。
一直以來，我們只是把握著對我們來說最重要、我們相信且熱愛的事情，憑著不知道“我們不知道的事”的天真勁兒，用技術實現了許多“不可能”。
如果你問特斯拉有什么持續性革新顛覆的秘訣，我想，這就是。
從最初鋰電池的探索，到擁有世界最大的鋰電池工廠；從 5 個人默默無聞的“閉門造車”，到如今幾萬人支撐的全新汽車產業鏈，特斯拉超級火箭式的成長速度讓人驚嘆。
而這一切傳奇的起點，除了Elon Musk，還有他背后的“狠人”，特斯拉聯合創始人及CTO，J.B.Straubel。
正因為我們不知道“我們不知道的事”，所以我們可以采用完全不同的方法，創新性地解決很多問題，這幾乎是一個藝術創作的過程。
——J.B.Straubel
J.B.Straubel，特斯拉聯合創始人及CTO，有超過30項發明，包括特斯拉核心電池管理技術、核心工廠和汽車控制系統等。他負責監管特斯拉車輛的技術和工程設計，專注于電池、電機、動力電子設備以及高層次軟件子系統。在2008年《麻省理工技術評論》中，被評選為35歲以下排名第一的創新家。
微軟雅黑; letter-spacing: 0.5px; text-align: justify; font-size: 15px;">今天的特斯拉有些瘋狂。瘋狂到我們在金融和商業新聞上看見特斯拉或埃隆的名字，往往會忽略掉公司剛起步時經歷的那些艱難時刻。
特斯拉是一家很擅長持續革新的公司。今天，希望能和你們分享特斯拉一路走來的冒險故事。
電池的技術變革帶來機遇
最初的我們，只是想解決一個非常嚴重的環境問題。
我們想加速世界向可持續能源轉換的進程。而不是想著要建立一個大公司，也不是想著要造更多車，我們的目的是要找到一種技術，幫助解決全球污染。
利用技術去做一些看起來不可能做到的、不可思議的事情——人們在本世紀初就已經這么做了。
他們發明了內燃機、汽車、發電站等等，這些技術的應用使生產效率大大提高，但同時也帶來了嚴重的環境污染。
那么，怎樣才能找到一種方法，讓社會在不使用更多化石燃料的情況下保持正常的經濟活動？我想繼續利用技術解決這個問題。當電動車的想法沖進腦海，我感到非常振奮。
那時候，硅谷有很多人在做各種各樣的探索，有很多公司也在嘗試做電動車。但都沒什么起色。
怎樣把它變成主流的車輛？我們知道電動車的主要問題就是電池，2000年左右的電池，儲存量很低，根本不能使電動車產生競爭優勢。
但技術變革改變了這一格局。2000年，索尼開始使用鋰電池，2003年，我開始考慮將鋰電池放到汽車里。
2003年底，我碰到了Elon Musk。我跟他講了一下電動車、電池的發展前景，他立馬就激動起來，他說我們可以成立一個公司，馬上搞出產品，很快就能賣出去，這個產品的潛力一定是巨大的。
過了幾個月我們籌到一些錢，埃隆也拿出一些錢，當時我們只有5個員工，實驗室是一個廢棄車庫，沒有辦公樓，房子租在公園里，設計和組裝電池的工作就這么開始了。
天真是一種創造性的資產
我們認識到，電池要看它的里程，我們要做一個能夠跟汽油車競爭的車，不能只開幾十英里就沒電了。
我們做的第一款產品是Roadster，這是一個全電動的商用車。當時很多人把電動車看做玩具，但 Roadster 是一個真車，這完全突破了人們的想法。
對于造車，我們完全是從零開始，就像一張白紙。但我們的目標是很宏大的，我們要從零開始，設計一輛完全不同的車，過去沒有人這樣做過。
底特律這些大汽車制造廠，或者德國的汽車制造商都沒有做過，都對我們持懷疑的態度，“怎么能這樣做？你們根本不知道，做車有多難！”
我們當時也很天真，但正因為我們不知道“我們不知道的事”，所以我們可以采用完全不同的方法，創新性地解決了很多問題，這幾乎是一個藝術創作的過程。
我們完全圍繞電池板來造車，Model S 的整個底盤就是電池，鋪開在整個車的前后，這樣它的重心就很低，而且前后還有一些防碰撞的裝置，極大提高了汽車的安全度。
整個電子系統也是重新設計的，沒有按鈕、旋鈕、開關等等，這些看起來太老派，我們一開始就考慮整個電子系統都采用觸摸屏幕來控制。
現在這些東西大家已經習以為常，但在2003、2005年時，這都是全新的東西，很少有人能理解或接受。
我還記得當時我們帶著演示文稿，走在硅谷的中心大道上，跟那些投資人解釋為什么這會是一個非常酷、而且可能非常大的市場，但是完全沒效果。
那時候清潔技術還沒有被發明出來，人們甚至都不知道這個術語，太陽能公司也還沒有出現。所有這些，都太早了一些。
直到幾年后，Roadster 開始真正售賣并得到更多的媒體關注，那些投資集團才開始對我們真正感興趣。
這讓我學到一件非常重要的事，那就是作為初創企業，如果投資人對你的產品沒興趣，那并不意味著你正在做的事情是錯的，或者那不是一個有意思的想法，而是，很有可能，你的產品太超前了。
許多創新在流行起來之前，就已經有先鋒企業開始著手研究了。有了成功的先例，才有更多跟隨者的躍躍欲試，一旦有更多人涌入，整個行業就開始衰落。
我們見過太多這樣的循環，電動汽車也在這個循環規律里。我已經數不清，今天有多少家電動汽車初創企業想成為特斯拉。
不過，我認為特斯拉還是比任何其他電動汽車更強，因為我們在不斷進行各種功能的更新，這也是我們不知道“我們不知道的”所形成的優勢。
傳統汽車好像從來沒有自我更新迭代的能力，汽油汽車不斷優化了100多年才成為現在這個樣子，但是電動車，只花一兩年，就能夠通過軟件的更新不斷改進。這么多年，這種更新的能力，已經成為特斯拉的一個戰略性優勢。
而在形成這個優勢、在我們把別人認為異想天開的東西做出來的過程中，我還學到另一件非常重要的事，那就是，初創公司要成就大事，最強大的武器就是團隊的專注和高效，而與團隊的人數沒有太大關系。
制造Roadster一整臺車投入的團隊，也就不超過100人，這在汽車行業來說是一個非常小的團隊；
整個Model X 的建造，也是在一個少于1000人的工程師團隊努力下完成的，而且預算非常緊張。
所以不管是團隊有多小，如果保持專注和高效，全心全意地投入，也可以成就大事。而大公司常常不具備這樣的專注和效率。
兩個戰略性舉措：超級充電樁、超級電廠
造出了讓人興奮的電動車，但如果在路上行駛不能馬上充電，也會是個大麻煩。于是又有了后來的兩個戰略性舉措。
第一個，是做超級充電樁。
但問題是，這個基礎設施怎么樣去造？誰為它買單？以及從技術角度如何能充的更快？
大家可能想，跟政府合作，或者說跟其他的公司合作，但事實上，沒有人愿意真正去做這件事。
所以我們就說，這很愚蠢，應該我們自己做，這是一個非常戰略性的舉措，它可以幫助我們進入很多新的市場。
于是特斯拉就開始自己造超級充電樁。我們不管上面那些問題，就這么開始做了。
剛開始只在加州，做了大約5個充電樁，大概只有5、6人的一個小團隊，加上幾個實習生，就把這件事做出來了。
現在，美國超級充電樁的布局已經形成了非常全面的網絡，基本上每20個小時驅車之后就會有一個，你不需要再擔心車的充電問題。我們也正在打造全球的充電網絡。
這對我們來說是非常大的資產。有的公司也想這么做，他們覺得如果沒有這樣的網絡，就相當于是把手機銷售給沒有通訊基站覆蓋的地區。
解決了充電問題，特斯拉的車開始變得更受歡迎。去年Model 3 發布會后幾周內，訂單量就超過了50萬輛，這對當時的我們來說有點恐怖。我們怎么樣量產，怎么樣提高產量和速度？
造車其實并不是一個很難的事情，最難的是電池組。
按照Model 3 的產量，2020年使用的電池將比全球其他電動車的總量還要高，即使全球生產鋰電池的產量每年增產20%-30%，也還遠遠不夠。
于是就有了第二個舉措——建超級電廠，這應該是全球最大的電池工廠，目的就是為了讓每年鋰電池產量翻番。
我們希望每年的產量是每小時兩三百千瓦。這樣的超級電廠能夠讓我們持續的降低電池的成本，提高產量，然后能夠銷售給更多的人。
特斯拉不是電動車公司，顛覆的不只是技術
很多人現在都在批評電動車，認為用于充電的電量可能來自于燃煤廠發的電，對于環境還是有很大污染，確實有這樣的問題。
特斯拉在這方面做的非常的激進，這也是為什么我們收購了SolarCity這家太陽能公司，我們直接給客戶供電。
客戶購買特斯拉的同時，也可以通過SolarCity給自己家里安裝太陽能板，這樣他們就有了一個閉環的、可持續的太陽能解決方案。
另外一方面就是儲能。太陽能已經有很好的來源，但是，怎么樣去儲存是一個問題。
我們嘗試把家用電池裝在民用房屋當中，跟發電機一樣，只是沒有任何的移動性，或者說很大的噪音，也不用去維護，也不需要燃油，只要裝在家里就可以供電，所用的架構是跟我們的電車及超級電廠的架構一樣。
第三方面是解決大范圍用電的情況。最近兩年我們正在與南澳大利亞政府合作，可以將5萬個澳大利亞家庭連接起來，建成世界上最大的虛擬發電廠。
每個家庭都將配備一個5kW的太陽能電池板系統和13.5kWh的特斯拉Powerwall 2，無需支付居民的費用，并且完全由銷售多余的電力提供資金。這些房子將成為一個互聯的發電廠網絡。
我們長期的愿景，是希望提供一個一體化的、可持續的家庭能源解決方案。結合所有的太陽能板和自己的儲能，讓一個家庭整個的生活方式實現零碳排放。所有能源都是百分之百可再生能源，無論是你的汽車，還是你的家庭用電，或是工業用電。
我們現在的使命還和最初的使命一樣，就是加速世界向可持續能源轉換的進程。我們想形成一個完全不使用化石能源的世界。
所以，我們把自己看成是能源公司，著眼于能源技術，解決可持續的問題，而不僅僅是電動車。
我們一直相信技術的力量可以幫我們實現這樣的愿景。如果我們反觀歷史，就會發現這樣的事情一直在發生。
情況的改變是因為技術的引進，而不是因為恐懼、害怕或資源的枯竭。就像我特別喜歡的前沙特石油部長業瑪尼親王說的一句話：
石器時代的終結不是因為石頭的枯竭，同樣，石油時代的終結也不會因為石油的枯竭。
如果我們明明有了更好的技術選擇，還要再去挖煤，或者再去用化石燃料，這就很可笑了。
而且我們也非常不希望人們會把所有煤和石油挖出來用掉，那樣對地球的損害太大了。
當然，技術的顛覆是為需求服務的，我們并不是拿著棍子逼大家來購買。大家買特斯拉是因為他們喜歡特斯拉，特斯拉讓他們興奮。
特斯拉的顛覆，并不僅僅是技術型的顛覆，只有是客戶需要的，真正讓他興奮的，才能在不做任何市場營銷的情況下，讓產品走到千家萬戶。
小結：
回想特斯拉一路走來，從最開始5個人的“閉門造車”，到現在再看我們的市場份額，到2016年，也就只是上市幾年而已，Model S 還算是比較新的產品，但已經贏過了很多老牌的汽車，比如說寶馬7系，奔馳的S和CLS系列。
這是前所未有的、我們從未想過的事。
一直以來，我們只是把握著對我們來說最重要、我們相信且熱愛的事情，憑著不知道“我們不知道的事”的天真勁兒，用技術實現了許多“不可能”。
如果你問特斯拉有什么持續性革新顛覆的秘訣，我想，這就是。
0 條