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2020年，一定是光伏企業(yè)競爭策略的變化之年。
2020年以前，光伏企業(yè)間難免會有大致相同的競爭策略。2020年以后，不會再有了，因為時代和產(chǎn)業(yè)背景變了，不同的企業(yè)必須有不同的競爭策略。
2020年以前，光伏企業(yè)為什么會有相同的競爭策略？
因為時代和產(chǎn)業(yè)背景。
（來源：微信公眾號“能融天下”作者：紅煒）
2020年以前的光伏產(chǎn)業(yè)，是需要補貼的產(chǎn)業(yè)，如何獲取、什么成本獲取補貼資源，就成為光伏企業(yè)成功的唯一手段。國家實施“領跑者計劃”之前，光伏企業(yè)的競爭策略，無不是憑借人際資源，盡量獲取最低成本的光伏發(fā)電補貼資源；國家實施“領跑者計劃之后”，光伏企業(yè)的競爭策略，又無不是憑借整合社會資源，以盡量低的報價獲取光伏發(fā)電補貼資源。
2020年以后，光伏企業(yè)為什么必須具有不同的競爭策略？
因為時代和產(chǎn)業(yè)背景變了。
時代背景的變化表現(xiàn)在：
經(jīng)濟時代變了，從傳統(tǒng)經(jīng)濟進入到互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字經(jīng)濟時代。2010年《財富》世界500強的前20名，完全是能源、汽車和零售企業(yè)；2019年《財富》世界500強的前20名，則有了蘋果、亞馬遜和三星這樣的互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字經(jīng)濟開始引領時代。近一年，新經(jīng)濟代表企業(yè)的蘋果、微軟、亞馬遜，在資本市場不斷突破萬億美元的全球最高市值。11月26日，重回港交所的中國新經(jīng)濟代表企業(yè)阿里巴巴，第二天市值即突破四萬億港元，成為全球第八大市值企業(yè)，12月20日已經(jīng)成為全球第七大市值企業(yè)。
中國經(jīng)濟發(fā)展的背景變了，從高速發(fā)展到中速穩(wěn)定發(fā)展、從增量經(jīng)濟到存量經(jīng)濟。2010年時，我國的GDP同比增長為10.3%，2019年前三季則為同比增長6.2%。增量經(jīng)濟是趨勢機會，大家都容易賺錢，可以“借錢賭國運”；存量經(jīng)濟是結構性機會，少數(shù)企業(yè)賺錢、大多數(shù)企業(yè)不賺錢，借錢可能加速死亡。黨的十九大報告則明確提出，要把經(jīng)濟高增長調(diào)整為經(jīng)濟高質(zhì)量增長。
光伏產(chǎn)業(yè)背景的變化表現(xiàn)在：
2020年以前，光伏發(fā)電補貼力度決定市場規(guī)模。2020年以后，光伏發(fā)電成本+電網(wǎng)消納能力決定市場規(guī)模；
2020年以前，光伏電站安裝是高增長市場。2020年以后，光伏電站安裝短期內(nèi)是負增長到低增長市場；
2020年以前，光伏產(chǎn)品是結構性供不應求。2020年以后，光伏產(chǎn)品是全面供大于求；
2020年以前，光伏技術單多晶路線此消彼長，技術的進步、迭代速度太快。2020年以后，光伏技術單晶路線為主，在企業(yè)競爭趨緩后，技術的進步、迭代速度也將趨緩；
2020年以前，光伏+儲能還只是一個發(fā)展方向。2020年以后，光伏+儲能正在成為越來越多的現(xiàn)實，甚至成為拉開企業(yè)間的競爭差距的重要手段。
2020年以前，光伏應用場景少，商業(yè)模式單一。2020年以后，光伏應用場景增加，商業(yè)模式多樣化；
2020年以前，光伏企業(yè)以國內(nèi)競爭為主，2020年以后，國際、國內(nèi)市場同時競爭，優(yōu)秀企業(yè)從產(chǎn)品到應用將更多地走向國際市場；
2020年以前，光伏國內(nèi)市場是增量市場，資本的作用為主。2020年以后，光伏國內(nèi)市場短期內(nèi)是存量市場，組織的作用開始顯現(xiàn)；
2020年以前，光伏企業(yè)間融資利率水平差異不大。2020年以后，光伏企業(yè)間融資利率水平顯著拉開，更多的企業(yè)融不到資；
以上所有變化的結果是：2020年以后的光伏市場迅速成熟。一方面，決定產(chǎn)業(yè)繁榮、企業(yè)發(fā)展的各種市場要素迅速成熟，一方面，成熟的要素會對選擇了正確競爭策略的光伏企業(yè)產(chǎn)生傾斜、形成加速度，加速拉開企業(yè)間的競爭距離。
由于時代和產(chǎn)業(yè)背景變化太快，光伏企業(yè)難免面對這樣的困惑：
2020年以前實現(xiàn)光伏企業(yè)價值的非市場化貼雖然取消了，2020年以后實現(xiàn)光伏企業(yè)價值的市場標準、定價機制、交易市場、綠證和碳交易等市場化機制卻還沒建立起來；
2020年以前決定光伏發(fā)電并網(wǎng)標準的行政辦法不存在了，2020年以后決定光伏發(fā)電并網(wǎng)標準的電網(wǎng)企業(yè)規(guī)則還未形成。光伏新能源企業(yè)希望分擔因為不穩(wěn)定電源給電網(wǎng)帶來的壓力，但又不知按照什么標準來分擔、能否分擔；
2020年以前光伏企業(yè)舊的、大家相同的企業(yè)競爭策略雖然過時了，2020年以后光伏企業(yè)新的、大家不同的企業(yè)競爭思維和策略還沒建立起來。
所有這一切，必將帶來這樣一個殘酷的結果：2020年以前的光伏企業(yè)，只要不犯大的錯誤就都能活下去。2020年之后的光伏企業(yè)，即使不犯錯誤卻也未必能活下去。
在這樣的時代和產(chǎn)業(yè)背景下，如何、能否制定出2020年以后正確的光伏企業(yè)競爭策略，“我太難了！”
制定2020年以后光伏企業(yè)競爭策略的一些思考：
競爭戰(zhàn)略是企業(yè)在某一特定產(chǎn)業(yè)或市場中建立競爭優(yōu)勢。
要敢于摒棄已有的思維和經(jīng)驗。因為時代和產(chǎn)業(yè)背景變了，光伏企業(yè)過去的思維和經(jīng)驗，都有可能成為新時期發(fā)展的障礙。德魯克說：“動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是仍然用過去的邏輯做事”。在手機從功能機向智能機轉(zhuǎn)移的過程中，因為是用舊的思維和經(jīng)驗面對新的世界，曾經(jīng)連續(xù)16年全球銷量第一的諾基亞出局了，它遺憾地說道：我們沒有做錯任何事情，但我們卻輸了；
要敢于突破定式思維。華為是一家原則性極強的企業(yè)，《華為基本法》第一條曾明確：“我們將永遠不進入信息服務業(yè)”，但是伴隨時代的發(fā)展、垂直整合的需要，華為也在變化中。有研究人說：“以華為為例，有終端、芯片、設備、云，也有To C市場和To B市場，將來還會有內(nèi)容市場”；
根據(jù)不同企業(yè)基因選擇不同競爭策略。受創(chuàng)始人的基因影響，每一個企業(yè)的基因是不同的，有偏重技術基因的，有偏重資本基因的，不同基因的企業(yè)應當選擇不同的競爭策略。技術基因、程序猿出生的馬化騰，決定了騰訊喜歡用技術進步拓展企業(yè)版圖。社科基因、市場推廣歷練的馬云，決定了阿里更喜歡用哲學思考解決社會問題；
根據(jù)不同細分市場選擇不同競爭策略。伴隨光伏應用生態(tài)化的發(fā)展，光伏發(fā)電的應用場景在不斷滋生、延展，光伏企業(yè)可以選擇一個新的、競爭不那么激烈的細分市場，力出一孔。過去十年，因為傳統(tǒng)經(jīng)濟市場基礎已經(jīng)十分成熟，在蘋果、臉書、微軟、亞馬遜之后，美國沒能出現(xiàn)新的新經(jīng)濟領軍企業(yè)。因為傳統(tǒng)經(jīng)濟市場基礎的嚴重不成熟，在百度、騰訊、阿里巴巴之后，中國在不同細分市場，又出現(xiàn)了多家新的新經(jīng)濟領軍企業(yè)。美團發(fā)掘了本地生活市場，頭條開創(chuàng)了大數(shù)據(jù)市場，拼多多則發(fā)現(xiàn)了下沉市場；
選擇進入“前五位企業(yè)”的競爭策略。如果沒有其他選擇，那么就選擇在一個細分市場中，一定能進入前五位企業(yè)的市場吧。因為光伏市場是迅速擴張的，未來十年，每一個細分市場都有前五位企業(yè)足夠的生存和發(fā)展空間。當阿里前銷售副總裁干嘉偉，被問到為什么能夠接受王興的邀請出任美團COO時回答：我只想“這哥們兒以后能不能排到互聯(lián)網(wǎng)前十？”那時，參加團購市場競爭的，有千家企業(yè)之多；
選擇內(nèi)生效益的競爭策略。中國光伏加工企業(yè)從誕生那天起就最懂“規(guī)模效益”，直到今天仍在動輒數(shù)百億的規(guī)模擴張中。但是，在產(chǎn)業(yè)背景變化、“規(guī)模效益”并不適合所有企業(yè)的時候，選擇“內(nèi)生效益”也是一個不壞的選擇。家電行業(yè)是最典型的“規(guī)模效應”行業(yè)，可是美的在“2010年以后沒有在中國建一平方米的廠房，沒有拿一畝的土地，沒有新建一條生產(chǎn)線”，卻做到了2018年比較2012年，年營收總額增長了285%、利潤增長超過481%的不菲成績，靠的就是“內(nèi)生效益”；
不盲目選擇也是一種選擇。在決定企業(yè)生死的關鍵時刻，在沒有想明白的時候，不盲從、不急于決策也是一種選擇。進入新經(jīng)濟時代，互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈，市場中一波又一波被神話了的技術，帶來一波又一波被神話了的商業(yè)思維，在成就了個別企業(yè)的同時，也犧牲了大批企業(yè)。那些犧牲了的企業(yè)，常常不是因為與別人競爭而死，而是因為自己瞎折騰而死。
當前，面對以上所有的變化和帶來的復雜，一些光伏企業(yè)，或主動或被動、或已經(jīng)或正在選擇不同的競爭策略，彰顯著不同的企業(yè)智慧。
號稱“光伏扶貧第一股”的中利，因為今年三季報3800余萬元的虧損和2020年國家扶貧工作的變化，痛定思痛，決心把戰(zhàn)略重心從光伏扶貧轉(zhuǎn)移到海外市場。不久前在回答資本機構調(diào)研時說：“將會繼續(xù)立足主營業(yè)務，重點拓展光伏海外業(yè)務”。
前兩年連續(xù)巨額投資、不斷“XX產(chǎn)能第一”的通威，在2020年即將到來的時候，選擇了合作共贏的思維。在其主辦的“第二屆中國光伏產(chǎn)業(yè)高峰論壇”上，開宗明義地提出：“智慧引領、產(chǎn)業(yè)賦能、融合創(chuàng)變”。對此，劉漢元說：“適合別人干的，我們盡量成全別人；適合自己干的，我們盡量聯(lián)合別人一起干”。
光伏產(chǎn)業(yè)最大的幸事是前無古人，光伏產(chǎn)業(yè)最大的不幸也是前無古人，因為前無古人，領先世界的中國光伏企業(yè)只能不斷思考、不斷創(chuàng)造著全新的世界。當成功了的貝佐斯被問到“最大的遺憾是什么？”，他回答：亞馬遜成立的時候，UPS（聯(lián)邦快遞）已經(jīng)很大了。而在中國，馬云就不會有這樣的遺憾，他可以養(yǎng)一只“菜鳥”（菜鳥網(wǎng)絡科技有限公司），讓今年“雙十一”產(chǎn)生的28億個包裹在一周內(nèi)送達客戶手中。光伏產(chǎn)業(yè)更不會有這樣的遺憾，在生態(tài)化發(fā)展的路上，一切都是新的。
2020年開始的光伏產(chǎn)業(yè)，將是有史以來最殘酷的時期，又將是有史以來最充滿希望的時期，對睿智者來說，這是最好的時期，對平庸者來說，這是最壞的時期。
2020年以前，光伏企業(yè)間難免會有大致相同的競爭策略。2020年以后，不會再有了，因為時代和產(chǎn)業(yè)背景變了，不同的企業(yè)必須有不同的競爭策略。
2020年以前，光伏企業(yè)為什么會有相同的競爭策略？
因為時代和產(chǎn)業(yè)背景。
（來源：微信公眾號“能融天下”作者：紅煒）
2020年以前的光伏產(chǎn)業(yè)，是需要補貼的產(chǎn)業(yè)，如何獲取、什么成本獲取補貼資源，就成為光伏企業(yè)成功的唯一手段。國家實施“領跑者計劃”之前，光伏企業(yè)的競爭策略，無不是憑借人際資源，盡量獲取最低成本的光伏發(fā)電補貼資源；國家實施“領跑者計劃之后”，光伏企業(yè)的競爭策略，又無不是憑借整合社會資源，以盡量低的報價獲取光伏發(fā)電補貼資源。
2020年以后，光伏企業(yè)為什么必須具有不同的競爭策略？
因為時代和產(chǎn)業(yè)背景變了。
時代背景的變化表現(xiàn)在：
經(jīng)濟時代變了，從傳統(tǒng)經(jīng)濟進入到互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字經(jīng)濟時代。2010年《財富》世界500強的前20名，完全是能源、汽車和零售企業(yè)；2019年《財富》世界500強的前20名，則有了蘋果、亞馬遜和三星這樣的互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字經(jīng)濟開始引領時代。近一年，新經(jīng)濟代表企業(yè)的蘋果、微軟、亞馬遜，在資本市場不斷突破萬億美元的全球最高市值。11月26日，重回港交所的中國新經(jīng)濟代表企業(yè)阿里巴巴，第二天市值即突破四萬億港元，成為全球第八大市值企業(yè)，12月20日已經(jīng)成為全球第七大市值企業(yè)。
中國經(jīng)濟發(fā)展的背景變了，從高速發(fā)展到中速穩(wěn)定發(fā)展、從增量經(jīng)濟到存量經(jīng)濟。2010年時，我國的GDP同比增長為10.3%，2019年前三季則為同比增長6.2%。增量經(jīng)濟是趨勢機會，大家都容易賺錢，可以“借錢賭國運”；存量經(jīng)濟是結構性機會，少數(shù)企業(yè)賺錢、大多數(shù)企業(yè)不賺錢，借錢可能加速死亡。黨的十九大報告則明確提出，要把經(jīng)濟高增長調(diào)整為經(jīng)濟高質(zhì)量增長。
光伏產(chǎn)業(yè)背景的變化表現(xiàn)在：
2020年以前，光伏發(fā)電補貼力度決定市場規(guī)模。2020年以后，光伏發(fā)電成本+電網(wǎng)消納能力決定市場規(guī)模；
2020年以前，光伏電站安裝是高增長市場。2020年以后，光伏電站安裝短期內(nèi)是負增長到低增長市場；
2020年以前，光伏產(chǎn)品是結構性供不應求。2020年以后，光伏產(chǎn)品是全面供大于求；
2020年以前，光伏技術單多晶路線此消彼長，技術的進步、迭代速度太快。2020年以后，光伏技術單晶路線為主，在企業(yè)競爭趨緩后，技術的進步、迭代速度也將趨緩；
2020年以前，光伏+儲能還只是一個發(fā)展方向。2020年以后，光伏+儲能正在成為越來越多的現(xiàn)實，甚至成為拉開企業(yè)間的競爭差距的重要手段。
2020年以前，光伏應用場景少，商業(yè)模式單一。2020年以后，光伏應用場景增加，商業(yè)模式多樣化；
2020年以前，光伏企業(yè)以國內(nèi)競爭為主，2020年以后，國際、國內(nèi)市場同時競爭，優(yōu)秀企業(yè)從產(chǎn)品到應用將更多地走向國際市場；
2020年以前，光伏國內(nèi)市場是增量市場，資本的作用為主。2020年以后，光伏國內(nèi)市場短期內(nèi)是存量市場，組織的作用開始顯現(xiàn)；
2020年以前，光伏企業(yè)間融資利率水平差異不大。2020年以后，光伏企業(yè)間融資利率水平顯著拉開，更多的企業(yè)融不到資；
以上所有變化的結果是：2020年以后的光伏市場迅速成熟。一方面，決定產(chǎn)業(yè)繁榮、企業(yè)發(fā)展的各種市場要素迅速成熟，一方面，成熟的要素會對選擇了正確競爭策略的光伏企業(yè)產(chǎn)生傾斜、形成加速度，加速拉開企業(yè)間的競爭距離。
由于時代和產(chǎn)業(yè)背景變化太快，光伏企業(yè)難免面對這樣的困惑：
2020年以前實現(xiàn)光伏企業(yè)價值的非市場化貼雖然取消了，2020年以后實現(xiàn)光伏企業(yè)價值的市場標準、定價機制、交易市場、綠證和碳交易等市場化機制卻還沒建立起來；
2020年以前決定光伏發(fā)電并網(wǎng)標準的行政辦法不存在了，2020年以后決定光伏發(fā)電并網(wǎng)標準的電網(wǎng)企業(yè)規(guī)則還未形成。光伏新能源企業(yè)希望分擔因為不穩(wěn)定電源給電網(wǎng)帶來的壓力，但又不知按照什么標準來分擔、能否分擔；
2020年以前光伏企業(yè)舊的、大家相同的企業(yè)競爭策略雖然過時了，2020年以后光伏企業(yè)新的、大家不同的企業(yè)競爭思維和策略還沒建立起來。
所有這一切，必將帶來這樣一個殘酷的結果：2020年以前的光伏企業(yè)，只要不犯大的錯誤就都能活下去。2020年之后的光伏企業(yè)，即使不犯錯誤卻也未必能活下去。
在這樣的時代和產(chǎn)業(yè)背景下，如何、能否制定出2020年以后正確的光伏企業(yè)競爭策略，“我太難了！”
制定2020年以后光伏企業(yè)競爭策略的一些思考：
競爭戰(zhàn)略是企業(yè)在某一特定產(chǎn)業(yè)或市場中建立競爭優(yōu)勢。
要敢于摒棄已有的思維和經(jīng)驗。因為時代和產(chǎn)業(yè)背景變了，光伏企業(yè)過去的思維和經(jīng)驗，都有可能成為新時期發(fā)展的障礙。德魯克說：“動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是仍然用過去的邏輯做事”。在手機從功能機向智能機轉(zhuǎn)移的過程中，因為是用舊的思維和經(jīng)驗面對新的世界，曾經(jīng)連續(xù)16年全球銷量第一的諾基亞出局了，它遺憾地說道：我們沒有做錯任何事情，但我們卻輸了；
要敢于突破定式思維。華為是一家原則性極強的企業(yè)，《華為基本法》第一條曾明確：“我們將永遠不進入信息服務業(yè)”，但是伴隨時代的發(fā)展、垂直整合的需要，華為也在變化中。有研究人說：“以華為為例，有終端、芯片、設備、云，也有To C市場和To B市場，將來還會有內(nèi)容市場”；
根據(jù)不同企業(yè)基因選擇不同競爭策略。受創(chuàng)始人的基因影響，每一個企業(yè)的基因是不同的，有偏重技術基因的，有偏重資本基因的，不同基因的企業(yè)應當選擇不同的競爭策略。技術基因、程序猿出生的馬化騰，決定了騰訊喜歡用技術進步拓展企業(yè)版圖。社科基因、市場推廣歷練的馬云，決定了阿里更喜歡用哲學思考解決社會問題；
根據(jù)不同細分市場選擇不同競爭策略。伴隨光伏應用生態(tài)化的發(fā)展，光伏發(fā)電的應用場景在不斷滋生、延展，光伏企業(yè)可以選擇一個新的、競爭不那么激烈的細分市場，力出一孔。過去十年，因為傳統(tǒng)經(jīng)濟市場基礎已經(jīng)十分成熟，在蘋果、臉書、微軟、亞馬遜之后，美國沒能出現(xiàn)新的新經(jīng)濟領軍企業(yè)。因為傳統(tǒng)經(jīng)濟市場基礎的嚴重不成熟，在百度、騰訊、阿里巴巴之后，中國在不同細分市場，又出現(xiàn)了多家新的新經(jīng)濟領軍企業(yè)。美團發(fā)掘了本地生活市場，頭條開創(chuàng)了大數(shù)據(jù)市場，拼多多則發(fā)現(xiàn)了下沉市場；
選擇進入“前五位企業(yè)”的競爭策略。如果沒有其他選擇，那么就選擇在一個細分市場中，一定能進入前五位企業(yè)的市場吧。因為光伏市場是迅速擴張的，未來十年，每一個細分市場都有前五位企業(yè)足夠的生存和發(fā)展空間。當阿里前銷售副總裁干嘉偉，被問到為什么能夠接受王興的邀請出任美團COO時回答：我只想“這哥們兒以后能不能排到互聯(lián)網(wǎng)前十？”那時，參加團購市場競爭的，有千家企業(yè)之多；
選擇內(nèi)生效益的競爭策略。中國光伏加工企業(yè)從誕生那天起就最懂“規(guī)模效益”，直到今天仍在動輒數(shù)百億的規(guī)模擴張中。但是，在產(chǎn)業(yè)背景變化、“規(guī)模效益”并不適合所有企業(yè)的時候，選擇“內(nèi)生效益”也是一個不壞的選擇。家電行業(yè)是最典型的“規(guī)模效應”行業(yè)，可是美的在“2010年以后沒有在中國建一平方米的廠房，沒有拿一畝的土地，沒有新建一條生產(chǎn)線”，卻做到了2018年比較2012年，年營收總額增長了285%、利潤增長超過481%的不菲成績，靠的就是“內(nèi)生效益”；
不盲目選擇也是一種選擇。在決定企業(yè)生死的關鍵時刻，在沒有想明白的時候，不盲從、不急于決策也是一種選擇。進入新經(jīng)濟時代，互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈，市場中一波又一波被神話了的技術，帶來一波又一波被神話了的商業(yè)思維，在成就了個別企業(yè)的同時，也犧牲了大批企業(yè)。那些犧牲了的企業(yè)，常常不是因為與別人競爭而死，而是因為自己瞎折騰而死。
當前，面對以上所有的變化和帶來的復雜，一些光伏企業(yè)，或主動或被動、或已經(jīng)或正在選擇不同的競爭策略，彰顯著不同的企業(yè)智慧。
號稱“光伏扶貧第一股”的中利，因為今年三季報3800余萬元的虧損和2020年國家扶貧工作的變化，痛定思痛，決心把戰(zhàn)略重心從光伏扶貧轉(zhuǎn)移到海外市場。不久前在回答資本機構調(diào)研時說：“將會繼續(xù)立足主營業(yè)務，重點拓展光伏海外業(yè)務”。
前兩年連續(xù)巨額投資、不斷“XX產(chǎn)能第一”的通威，在2020年即將到來的時候，選擇了合作共贏的思維。在其主辦的“第二屆中國光伏產(chǎn)業(yè)高峰論壇”上，開宗明義地提出：“智慧引領、產(chǎn)業(yè)賦能、融合創(chuàng)變”。對此，劉漢元說：“適合別人干的，我們盡量成全別人；適合自己干的，我們盡量聯(lián)合別人一起干”。
光伏產(chǎn)業(yè)最大的幸事是前無古人，光伏產(chǎn)業(yè)最大的不幸也是前無古人，因為前無古人，領先世界的中國光伏企業(yè)只能不斷思考、不斷創(chuàng)造著全新的世界。當成功了的貝佐斯被問到“最大的遺憾是什么？”，他回答：亞馬遜成立的時候，UPS（聯(lián)邦快遞）已經(jīng)很大了。而在中國，馬云就不會有這樣的遺憾，他可以養(yǎng)一只“菜鳥”（菜鳥網(wǎng)絡科技有限公司），讓今年“雙十一”產(chǎn)生的28億個包裹在一周內(nèi)送達客戶手中。光伏產(chǎn)業(yè)更不會有這樣的遺憾，在生態(tài)化發(fā)展的路上，一切都是新的。
2020年開始的光伏產(chǎn)業(yè)，將是有史以來最殘酷的時期，又將是有史以來最充滿希望的時期，對睿智者來說，這是最好的時期，對平庸者來說，這是最壞的時期。
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