以前在電網工作時，就和同事們討論過：未來能源互聯網時代，主要的商業模式是2B還是2C？

當時的結論是，主要是2B，因為電網在C端客戶那里沒優勢，C端是BAT的天下。

最近又和能源、互聯網企業的朋友們討論這個問題，有了一些新的思考。

目前園區型綜合能源是2S

個人認為，現在電網企業綜合能源領域的一個問題，把綜合能源服務做成了2S（To Society），即公共服務。

過去電網公司不是賣電的，而是一個類政府的公共服務機構，提供的是普遍化的公共供電服務，這個商業模式本質是2S。

2S的特點是：服務不是一種可以隨行就市、按質論價的商品。比如國防，比如過去的電力，沒有人會因為你供電服務高就付更高的價格，大家的電價都是固定的。所以從2S的角度，過去的電價更接近“電力稅”，和納稅人支付國防開支的邏輯是一樣的。

很有趣的一點是，不少地方政府也是這么認為的，所以一提“減稅減負”，除了減輕企業稅負，地方政府部門首先認為電費也要降——某種程度上，很多政府的潛意識里，是把電費同類項合并到稅負里的，供電服務類似政府公共服務。

所以現在做園區能源供應的本質也是2S，這個思路是最熟悉的，玩得也最順手。

從商業模式設計來說，市場化的業務必然不能是2S的，而是需要2B或者2C，這里首先需要區分的是，這個B或者C，是客戶還是用戶。

客戶是誰？用戶是誰？

客戶，即Customer，從商業的角度來說是為產品或者服務付費的人。

用戶，即Consumer，是享受產品或者服務的人。

其實很多時候我們混淆這兩個概念，比如下面這張圖。


從玩具的角度，父母是客戶，花錢買玩具；嬰兒是用戶，真正使用這個玩具。

產品經理如果從客戶角度設計產品，就是左面那張圖，而用戶視角是右面那張。

互聯網公司強調“用戶視角”，而非“客戶視角”。

在能源互聯網或者綜合能源領域，這個混淆無處不在——把園區管委會或者政府當“用戶”，所以搞了園區能源網絡或者能源站，其實這兩個連“客戶”都算不上，充其量只是“利益相關者”。

客戶是付費的園區企業，至于真正的用戶在哪里，其實會引發對能源互聯網本質一些更深層的思考。

從客戶角度看2C商業模式

很多企業想從能源的角度切入2C，再走向智能家居甚至消費互聯網。

最典型的就是Google，它在2014年收購了智能溫控器品牌Nest，一開始Nest作為一家獨立的智慧能源終端公司，之后經歷了一堆的糾紛，比如Nest 創始人之一、iPod 之父 Tony Fadell 離開了公司，再后面Nest公司被google降級為一個部門，甚至再降級為一個google智能家居的子品牌，然后就沒后然后了。

目前Nest已經完全失去了智能溫控器的入口優勢，只是Google智能家居的一個下屬品牌了，在智能家居的場景里，蘋果或者小米明顯更具有競爭力。

這里我們不僅要問：為什么家庭能源管理這個細分入口，很難掌控智能家居場景，更加難以上升到消費互聯網的強勢入口？

我個人理解為“環節勢能”的問題：即你這個環節在整個產業鏈里面的影響力。當你的環節勢能很強，你就能影響整個產業鏈，反之則只能被別人影響。

以智能溫控或者智能暖通這個環節來看，只是智能家居里必要但是比較不重要的環節，遠遠低于家庭安防、家庭娛樂、照明?；ヂ摼W企業選擇智能音箱或者智能大屏幕作為智能家居的高勢能環節。

至于智能家居在整個消費互聯網里，更是環節勢能很低的，想要通過家庭能源管理去切入消費互聯網的社交、電商這種超強勢能，而且互聯網企業的主戰場，幾乎是不可能的——高勢能環節往低勢能環節打，易如反掌；反之則比登天還難。

同樣的例子也出現在充電樁這個環節，想要通過“樁聯網”去切“車聯網”，就是典型的低勢能環節去打高勢能環節，幾乎是打不動的，但是反過來，車聯網掌握了汽車、車主、交通、停車數據，打樁聯網那是非常容易的事情。

當阿里開始布局充電樁市場，那對特來電來說，就是一件很尷尬的事情。只不過我認為阿里目前只是試水，在充電樁本身基本不賺錢的情況下，要看充電樁這個場景在阿里系各大場景里能有多大的外部變現價值——這也是阿里系投資哈羅單車的目的，醉翁之意不在酒。

所以，在家居這個領域里，消費互聯網企業要切入能源管理，那只是順帶的事情——小米智能插座很多都帶了通斷控制、空調遙控、能耗計量，那是小米生態的高勢能環節。但是任何一家能源企業想要把這些功能推到家庭里，那事比登天。

所以2C是另一個戰場，能源企業不占優勢，即使具有龐大C端客戶市場能力的電網公司都是如此——如果網絡運營商在C端場景有那么大優勢，那么中國移動的智能家居或者智能音箱，應該所向披靡把BAT的小愛同學干趴下。

通信環節在C端場景里，也是低勢能環節，比如中國電信送給我的那個家庭無線路由器，幾乎沒有存在感，和NEST的溫控器一樣。

綜合能源的一個戰略悖論

所以對能源企業來說，2B就是主戰場，就像移動運營商清晰的認識到，在5G的領域里，2B的行業場景是未來決勝的關鍵。

電網公司當然意識到2B的價值，但是目前園區能源網絡并不是2B的，而是更多的和供電網絡一樣，帶有2S的屬性——2B客戶的最后100米，不是那么好跨進去的。

目前電網企業綜合能源服務絕大多數業務，都是“弱連接、強投資”，就是和真正客戶或者用戶的連接屬性很弱，而資產投資的屬性很強——你投了一個分布式光伏屋頂或者一個工業余熱回收項目，但是客戶的體驗感很弱，和客戶的高頻連接屬性幾乎沒有，粘性也幾乎為零。

這里就有一個戰略悖論——電網企業害怕被售電公司搶了客戶，所以希望把服務做到客戶內部，提高客戶粘性；但是電網企業的投資思維慣性，又導致了即使把項目做進去了，客戶側高粘性、高頻率屬性的業務幾乎沒有，該被搶的客戶照樣被搶。

最后的結果和戰略目標相違背：目前電網的綜合能源只是用低成本資金，在客戶側尋找一些高回報的投資項目，但是真正的戰略目標其實不是為了賺錢。

其實移動運營商也面臨這個問題：與客戶或者用戶的連接不夠強。連接不夠的根本原因在于走的不夠近，或者是把客戶當成用戶，對真正的用戶關心不足。所以中國移動的咪咕業務，是永遠干不過互聯網企業的。

2B的場景里，C有了新的意義

這里就帶來一個有趣的問題，能源的用戶是誰？

企業老板是付電費的，但是你讓他說出能源怎么用的，他大概率回答不出來。

企業機電科或者動力科電工，他只負責能源正常生產運行，至于用的如何，其實大部分時間和他無關。

企業生產車間負責人，他認為能源和他關系不大，只要能開工就行。

能源的真正用戶，好像找不到人。

能源的真正用戶Consumer，是機器，不管是流過電流的配電柜、開關、還是實現末端能源形態轉換的電機、電鍋爐、燈泡，全是設備。

能源互聯網本質上是機器的網絡，各個環節的人是為機器服務的。

消費互聯網本質上的消費者的網絡，各個環節的人是終端消費者服務的。

我們只有把機器當成C，能源互聯網的終極商業模式才會浮現，不是2B，而是To C，更嚴格的說是To Machine的。

機器需要購物和外賣，需要購售電和備品備件；機器需要家政服務，需要維保；機器需要相互協作，需要類似機器社交的工業互聯網交互；

只不過機器的家長是各類企業，這個家長比較理性，不像媽媽為了寶寶可以非常情緒化的買一堆母嬰用品。用理性客戶的角度去理解機器的互聯網，就是2B業務的模式。

能源不是沒有社群經濟，只是這個社群經濟不是讓一堆家庭在一個群里“電價砍一刀”的那種，而是讓一堆具有同樣負荷特征的電機建一個群，去“再拉一個同樣的大電機，電價砍一刀”。

阿里曾鳴教授提的“生態協作+數據智能”，我認為在能源互聯網里一定會落地，只不過是另一種2C（或者叫2M）的商業模式。

既是2C，又不是我們一直理解的那個2C，很有佛學里“是相非相，即為相”的意境。

然后可以用消費互聯網的角度去思考，入口是什么、流量是什么、生態位在哪里、坑位費怎么收.......就會很有趣。