2006年曾一度成為中國首富的施正榮（右二），正面臨公司破產的傳言危局。

文_李葳

尚德做的是光伏生意，按說這很超前。公司那棟樓給人的感覺也這樣，炫。

黑色幕墻、流線型設計、精心修飾過的辦公室——在這類行業，少有公司會像無錫尚德這樣，請一個知名設計師，蓋一棟氣派的辦公樓。同行說，“去了尚德才覺得自己就是鄉鎮企業”。而這家公司的創始人施正榮認為，這才是他樂于呈現的尚德：像一個35、36歲的中年男子，高大、英俊、強壯，有責任感，思維敏捷，開放且有活力，永遠挑戰自己的極限。

現在，這名“中年男子”在現實中正遭遇一場中年危機。11月末，尚德發布了第三季度財報，凈虧了1.164億美元，是截至目前虧損額最大的光伏公司。如果以出貨量算，尚德其實是世界上最大的光伏公司，可毛利率卻排名行業倒數。

不僅如此。尚德今年壞消息不斷。其股價從2008年高峰時期的90美元，跌至2.08美元（發行價為20美元）。尚德的一位歐洲客戶毫不客氣地質問：“你們毛利率最低，  銷售價格卻最高，你們到底在搞什么？”

流年不利。這是施正榮人生的第四個本命年，也是創業第十年。

無錫新區的一名官員，還依稀記得第一次見到施正榮的情景：一名書生手里提著一個公文包，帶著十幾項專利和40萬美元，再沒有別的。

那時候，38歲的施正榮從澳大利亞回國創業。最初，他希望回到家鄉揚中市，但未有結果；而后又輾轉接洽了杭州、大連等多個沿海開放城市，亦未有下文。

幾經曲折，施正榮那份長達250頁的材料被無錫市相關負責人看到，并給予如下評價：“施博士海歸背景，業務扎實，有詳細的創業想法和規劃，非常契合無錫當時的人才政策。”

此后，發生在施正榮身上的，便是一個“從科學家到首富”的典型故事。他創建了一家太陽能電力公司，并迅速地成為世界最大的光伏設備制造商之一。這種設備用于將太陽能轉化成電能。

一些華爾街的分析師認為，尚德在擁有世界最新技術的同時，又充分利用了中國作為發展中國家所具有的成本優勢以及它所倚靠的無錫市政府背景。尤其是后者。尚德此前經歷過兩次生存危機，都是靠無錫市政府擔保、銀行貸款度過的。

這些獨具的優勢曾使其輕松擊敗一些產品更出色但價格昂貴的生產商，在全球市場獨占鰲頭。在2006年赴美國紐約成功上市之后，尚德和施正榮的聲譽更是達到頂峰。

但盛名之下，隱憂日漸顯露。2001年施正榮創業時，中國光伏電池產量僅為3兆瓦。從2005年以來，整個光伏行業一路高奏凱歌。到2007年，中國光伏電池的產量已經達到1088兆瓦，居世界第一。6年增長了300倍。

縱觀尚德的財務報表，公司凈利潤率在2004年達到23.2%之后便持續下跌。即使在行業大好的2005年到2007年間以及2009年，尚德也出人意料地出現低凈利潤率。在光伏公司閉著眼睛都能賺錢的2010年，尚德居然虧損。

施正榮說，創造引領行業的商業模式、技術和品牌價值，要遠比獲得高利潤更重要。他最喜歡的稱呼是“施博士”。他的辦公室里堆了許多技術資料，在解釋一些技術概念的時候，他還會下意識地像教授那樣寫寫畫畫。

對于尚德，施正榮不僅要求其賺錢，還要“高大英俊”，為行業作出表率。他的多年老友、尚理投資董事長陳秋鳴也說，“他不想成為會計師式的商人，他想當的應該是船長。”

如果把光伏行業比作一條船，施正榮希望維護整條船的秩序和面子。在大多數光伏企業創始人悶聲發大財時，他寧愿當“出頭鳥”反擊外界對光伏行業的質疑；而當他認為的攪局者出現時，他又會厲聲批評。他還最先嘗試新技術，最早進入新市場，他認為他都是為了行業著想。

僅從商業層面，很難解釋施正榮這些行為的背后邏輯。因為新嘗試都不可避免地要付出學費。施正榮也深知“當老大是要付出代價的”，但在他內心深處，他似乎多少為自己這些“犧牲”感到自豪。但有時這并不怎么討好，一些尚德的追隨者對他這些客觀上給行業探路的犧牲經常報以嘲笑。

某種意義上說，施正榮身上有一種書生般的理想主義——他擅長謀定大的戰略方向，另一方面，他容易把現實世界簡單化，這使得那些戰略計劃執行不力。施正榮的另一名好友、原湖南四十八所副所長王俊朝說，有一年，施正榮花了一大筆錢買了美國一套生產系統。這是一套為了迎合火爆的光伏市場匆忙上馬改裝的產品，在性能上存在很多瑕疵。但施正榮相信，身為世界五百強的賣家，不可能輕率地出售不成熟的產品。結果，這個投資巨大的項目不得不中途擱淺。

即使在尚德的內部管理上，施正榮的這種理想主義也無處不在。很長一段時間里，有30多個人直接向施正榮匯報工作，他時常覺得下屬聽不懂他在說什么，那些人要么不懂產業，要么格局太窄。

作為“一點架子也沒有”的老板，施正榮營造出一種溫和開放的氛圍，所有人都敢對他提出異議，甚至高管會議上也經常吵得一塌糊涂。但在市場動蕩期，這種各持己見的做派，毫無疑問造成了不必要的內耗。

類似這樣的“技術創業者的苦惱”，一直困擾著施正榮。為了讓尚德變得更像他理想的形象，他曾兩次發動人事變動，大量引進簡歷光鮮、有著跨國公司背影和海外生活經驗的“ABC”。

這種變動基于他對未來市場的一種判斷：三到五年內，市場供不應求的局面將得以結束；未來10年光伏市場將從歐洲轉移到亞太，成為真正的全球市場。為此，他需要提前儲備國際化人才。

但在現實中，這種戰略卻被執行得過于徹底。在2010年，之前跟隨施正榮創業的幾位元老紛紛下馬。相應地，外國人得以重用。有尚德的員工抱怨說，現在尚德幾乎就是老外在管。

不僅如此。施正榮甚至要求只要有一個老外在場，他的管理團隊就不能說中文，即使那些英語不好的人也被要求“說兩句”。

施正榮矯枉過正的做法，帶來了另一場災難——新人和老人之間、國際化人才和本土人才之間，矛盾交織。“很多簡單的事情被弄得很復雜，內耗嚴重。”一位尚德離職高管說。這得到了首席人力資源官姜宏寬的證實：“跟其他公司比，這里可能需要兩三倍的溝通成本。”

一批人紛紛離去。到2010年6月，尚德基層員工的離職率從6%突增到12%。最終，這場離職潮以全部漲薪20%到30%為代價平復下來。

現在，施正榮準備做另一種嘗試。他成立了領導力學院，培訓中高層的領導力；選拔有潛力的經理，派往尚德在全球的分公司參與國際化的運營。

與施正榮有20多年交情，現為尚德高級副總裁的蔡世俊認為，在嘗試新事物上，施正榮繼承了他老師馬丁·格林的衣缽，這位“世界太陽能之父”以引入競爭機制，讓多人同時進行一個研究項目著稱。

過去十年尚德呈現出一種“章魚式”的擴張路徑，這種攤子鋪很開的戰略風險在于，蔡世俊指出，如果實力不夠或判斷力不好，失誤就在所難免，“就像你賭一樣，不可能次次贏”。

施正榮失手過幾次。

光伏行業的特點是，周期性波動大，產業鏈長，每個環節都擁有投資價值，但是投資周期、回報率各不相同。這種情況下，企業如何定位其在產業鏈中的位置就顯得十分重要。

2006年，受多晶硅價格暴漲的影響，一批國內企業開始向上游硅料投資挺進，堅定地做垂直一體化。但信奉專業化生產與分工的施正榮選擇了另一種方式，與上游供應商簽訂長期協議。與此同時，施正榮在上海投資建立了一家薄膜電池工廠。他認為，當多晶硅價格持續上漲，成本同樣高昂的薄膜電池就有利可圖。

但施正榮沒料到，大批中國光伏企業的攪局，讓多晶硅價格僅兩年時間就從天價迅速暴跌。尚德蒙受了巨大損失。

“從當時看，尚德簽訂長期協議一點問題都沒有。但它的問題在于沒有控制好倉位，過于倚重長期協議，缺乏靈活性和對商業風險的判斷。”一位主流光伏企業營銷總監說。

此后，施正榮希望通過合作方式介入上游領域，以控制成本。2008年，尚德與環太硅科技有限公司成立硅片合資企業，隨后耗資近1億收購了硅片供應商順大控股。

這兩項垂直整合兩年后再次宣告失敗。“他特別強勢，急切地想把環太變成尚德的一個內部車間，這是我們不能接受的。”鎮江環太硅科技有限公司市場部高級經理吳明山說。

這期間，困于產業鏈布局的施正榮又作出另一項決策，在盧森堡合資成立了一家太陽能項目公司，尚德承諾出資2.58億歐元，占基金規模的86%。正是這一基金的貢獻，讓2010年主業虧損的尚德勉強維持了賬面盈利。2010年以來，施正榮開始啟動新的轉型，將企業資源重心逐漸向產業鏈下游傾斜。

然而，就在尚德戰略轉型交替之際，歐債危機爆發。一批美國的光伏企業倒下。獨立研究機構GTM Research的調查數據顯示，過去一年里美國約有1/5的光伏產能破產或停產，主要原因是無法與中國廉價太陽能產品競爭。于是，有7家美國光伏企業開始指責中國企業能夠拿到低息貸款以及更低的地價和電價，認為這造成了市場不公。美國政府也據此決定對中國光伏企業進行雙反（反傾銷、反補貼）調查。

歐洲市場也遇到了麻煩，這一方面是因為歐債危機，另一方面，近日有消息稱，歐盟也將跟進雙反調查。

對于絕對依靠出口的中國光伏企業來說，沒有比這更壞的消息了。尚德媒體關系部經理張建敏說，最令企業憂慮的還是歐盟市場，一旦歐盟跟進，多數企業只有死路一條。

賽迪智庫光伏產業研究所調查顯示，這一年國內行業利潤率從139%下滑到20%，1/3的企業處于半停產狀態，僅第二季度，浙江就有超過50家光伏企業破產。

現在，施正榮必須提前面對其在制造成本控制方面的弱勢并解決生存問題。“過去，尚德一直領先市場2－3年，現在最多2－3個月。”尚德副總裁劉志波說。

不僅如此。他還需要一位CEO。他在內部說了很久。這個CEO必須是現實主義者，有很強的執行力。以實現施正榮理想中“尚德表現很儒雅，但在具體經營上又具有侵略性”的理想狀態。這樣，施才可以實現他的愿望——以科學家的身份，指點江山。