家族化還是職業化？

　　由兄弟三人創辦的兩家公司分別偏重產業鏈上游和下游，難免會讓人聯想到兄弟間會否產生關聯交易和業務往來，對于公眾投資者來說，晶科如何平衡兄弟和投資人的關系格外引人關注。

　　對此，李仙壽解釋說：“在家譜上我們是兄弟，我雖然做大哥，他們的創業受我影響。但是現在他們已經三十多歲，又是兩家獨立的公司，都是按照自己的思路在走。兩家公司只有一點業務往來。”

　　其實，從公司治理角度來說，就是家族化還是職業化的問題。在中國，大部分的民營企業都是從家族企業起步的，到底是任人唯賢還是任人唯親令許多企業家進退為難。

　　李仙壽將企業發展劃分為三個階段：一位沒有企業經驗的老板會使用親戚朋友擔任部門要職，就像小孩子到陌生環境會緊緊拉住親人的手一樣，這是企業的第一階段，被家族化；隨著企業不斷壯大，親戚朋友的能力跟不上，互相抱怨，矛盾突出，管理混亂，大部分老板會進行大規模換血，尋找職業經理人，建立制度。這一階段，大量職業經理人進來，幫助企業建立各種各樣的制度，管理成本急劇上升，工作效率大幅下降，甚至老板被架空，這是企業發展的第二階段，被職業化。真正優秀的企業會突破自己進入第三階段，會不拘一格挑選那些骨格清奇、智慧超人的年輕人進行培養，將他們送到重要的位置上進行煅煉，替換那些平庸而缺乏創造力的職業經理人。

　　其實，這是一個嚴肅、漸進的商業路線圖。而李仙壽也正是按照設想的商業路線圖改進自己的公司——初創期告別家族企業，從2009年開始引入職業化團隊，在公司內部很多經理級別的管理人員都是來自世界500強。

　　然而，在幾年的職業化管理中，他發現了弱點——按部就班。他開始實施人才培養計劃，選拔智力出眾的名校畢業生，而在此間，昱輝陽光更多地擔當了孵化器的作用。“我們已獲成功的金剛線項目，其研發總監帶走了7個碩士生，成立獨立的公司，持有股份，產品可以對外出售。”

　　不難看出，昱輝陽光已經完成職業化團隊的改造。而從外部看來，晶科更像一個家族式的企業，主要權力由有著親緣關系的三人掌控。

　　董事長李仙德和副總裁李仙華是親兄弟，首席執行官則由李仙壽的妹夫陳康平擔當。而其中陳康平則是一位成功的職業經理人，1991年畢業后即進入炊具公司蘇泊爾(15.68,0.00,0.00%)，從成本會計一直做到CFO。2006年，和李仙華、李仙德一道創辦晶科能源。陳康平曾對媒體闡釋三人在晶科的內部分工：“李仙德熟悉行業，善于制定戰略，領導市場拓展和全球營銷。李仙華是技術專家，對于生產管理和品質控制非常專業，而他本人過去長期在蘇泊爾擔任核心高管，公司整體運營的經驗比較豐富。”在這個鐵三角的管理構架中，李仙德和李仙華都甚為低調，晶科對外事務一般都由陳康平進行打理。

　　不同于傳統的家族式企業，李仙壽和他的兄弟們分立門戶，在一定程度上避免了家族式企業的內部斗爭，甚至在某些時期內相互扶持。

　　從成立至今，一向順風順水的晶科能源在去年也遭遇了發展進程中最大的一次公共危機事件。去年9月，晶科在浙江海寧組件工廠遭當地村民舉報“排污導致31人患上癌癥，6人患上白血病”。隨后證實，雖然癌癥和晶科并無關系，但其污染事實浮出水面——廢物儲存倉庫的液體流入了工廠附近水路，這條震驚行業的新聞對晶科能源的品牌形象造成了巨大打擊。

　　李仙德和陳康平帶領團隊克服“污染門”事件給晶科品牌帶來的負面影響。而在污染事件后，李仙德更為低調。也就是在那時，李仙壽在微博上發出了這樣一段話：“雖遠在他鄉異地，但始終牽掛著我的親人，我衷心祝福我的兄弟，希望此次能磨煉他們的心智。”

　　2012年2月2日，晶科能源對外宣布正式成為西班牙瓦倫西亞俱樂部的主贊助商。“從2011年成為德國國家足球隊廣告合作伙伴、贊助舊金山49人橄欖球隊，至此次牽手西甲勁旅瓦倫西亞，晶科能源正逐步運用其全球影響力推廣太陽能的無限價值，推動光伏發電在世界范圍內的廣泛應用。”

　　大手筆贊助西甲勁旅，晶科能源和眾多光伏企業一樣選擇了他們慣用的體育營銷方式。李仙壽在微博上又留下了這樣一段文字：無論您用足球、棒球、自行車吹噓您的公司，請別忘了日益精進的產品，以及將偉大的創意注入產品的對手。