創業十年，出貨量全球最大，虧損亦為行業之首——全年凈虧損10億美元。這頭把交椅好比架在炭火上的一口鍋，好不灼人

 

　　“太陽王”施正榮將理想中的尚德電力(簡稱“尚德”)描述為一名35、36歲的中年男子——高大、英俊、強壯，有責任感，思維敏捷，開放且有活力，永遠挑戰自己的極限。

 

　　2012年3月份發布的尚德2011全年財報顯示，這名“中年男子”正經歷著一場前所未有的“中年危機”。

 

　　創業十年，出貨量全球最大，虧損亦為行業之首——全年凈虧損10億美元，這頭把交椅好比架在炭火上的一口鍋，好不灼人。

 

　　事實上，在行業盈利水平普遍較高的2010年，尚德的主業已陷入虧損。越來越多關注尚德的人開始發問：尚德怎么了？

 

　　產能飆升，價格崩潰

 

　　尚德崛起于“超常規發展”。當“陽光首富”施正榮作為“中國制造”新形象的代表出現在國際舞臺時，關于“尚德奇跡”、“尚德神話”的解讀大量出現。

 

　　2002年9月，尚德第一條10兆瓦太陽能電池生產線投產，產能相當于此前4年全國太陽能電池產量的總和。

 

　　2004年以前，尚德產能不超過100兆瓦。

 

　　2005年圣誕前夕，尚德成為首家在美國紐約證交所上市的中國民營企業。這一創舉的遠期示范效應是，日后出現了十多家中國光伏企業集體登陸北美證券市場。

 

　　2006年，尚德的產能從150兆瓦增長至270兆瓦，增幅為80%。

 

　　至2007年，尚德的產能擴張至540兆瓦。5年時間，尚德完成了一般企業可能30年才能完成的目標。

 

　　在國際金融危機前，施正榮擴充產能的腳步一直未停歇。2008年8月，前富士康高管江宗憲“空降”尚德，成為首席運營官。施正榮給江宗憲的任務就是要擴充產能，以追趕未來3?5年的市場計劃。

 

　　從2010年二季度開始，尚德的出貨量已超過美國同行，排名全球第一。

 

　　其時市場無限大，只要出貨就能賺錢。搶占市場的關鍵就在于供應商的產能。多家在美上市光伏企業的財報顯示，2005年前后整個光伏組件行業的毛利率均高于20%，部分企業甚至超過30%。

 

　　各路資本在財富神話的刺激下洶涌進入光伏行業。2001年施正榮創業時，中國光伏電池產量僅為3兆瓦；到2007年，中國光伏電池的產量已達到1088兆瓦，居世界第一，6年增長了360多倍。此后5年，行業的生產規模每年增長近150%。

 

　　“許多八竿子打不著的企業都來做光伏了”，北京交通大學太陽能研究所所長徐征告訴《望東方周刊》，“山東一些做紡織的，溫州、南方許多原來做服裝、皮革、皮具甚至還有做眼鏡的企業都進來了。”

 

　　資本的狂熱帶來了行業的非理性繁榮。低水平重復、同質化競爭愈演愈烈，行業利潤迅速被攤薄。

 

　　技術研究出身的施正榮似乎并不擅長性價比優勢的比拼。尚德的凈利潤率在2004年達到23.2%之后便持續下跌。即便在行業繁榮的2005?2007年間以及2009年，尚德也同樣維持著較低凈利潤率。與此同時，尚德的資本負債率一直居高不下。

 

　　“藍海行業做成了紅海格局，光伏的暴利時代永遠終結了。” 原無錫尚德CFO、天華陽光控股有限公司CEO張怡對《望東方周刊》說，“過去這些年很多光伏企業的產能擴張都已遠超過利潤與現金流的支持，每年產能擴張超過100%。90%的產能擴張靠的是現金流加上銀行融資。”

 

　　2011年，受歐洲下調光伏補貼、美國債務危機、多晶硅價格暴跌等多重因素的影響，光伏產業步入寒冬，用南玻集團太陽能事業部負責人姜維武的話來說：“五成的企業處于停工狀態，三成企業減產一半，其余的兩成處于勉強維持狀態。”

 

　　這個多年來狂速擴張的產業直面產能過剩、供過于求的尷尬。

 

　　行業標桿尚德也不得不放慢步伐，轉向降低生產成本，計劃在2012年底組件目標成本降至每瓦0.65美元，較2011年下降一半。

 

　　產業鏈協同困境

 

　　正如吳曉波在《大敗局》中所言：當企業處于超常規的加速發展階段的時候，一切的危機都會被速度所掩蓋?？墒?，當進入持續穩定期后，所有的弊端和矛盾馬上會一一地暴露出來。

 

　　毛利率低下一直困擾著尚德。高成本主要源于上游硅料和硅片環節的缺失。

 

　　長期以來，光伏產業內部一直存在著商業模式和組織形式之爭，以英利綠色能源為代表的企業堅定地做垂直一體化，以尚德為代表的企業則信奉專業化生產。

 

　　國際金融危機讓光伏企業遭遇了首次行業“洗牌”，硅料從每公斤500美元的高價跌落到幾十美元，中小型的組件廠或硅料廠紛紛停產、倒閉，大多數工廠毛利呈負值。而垂直一體化工廠“風景這邊獨好”，天合光能和英利等廠不但蟬聯了行業毛利率的冠亞軍，還獲得“最低成本”之譽。

 

　　這讓施正榮陷入反思：“在一個產業沒有成熟的時候，甚至是非常初級的階段，全產業鏈是有一定優勢的。因為供應鏈本身不健全，如果你自己能掌握供應鏈，就能夠控制利潤水平。隨著產業慢慢成熟，再轉向專業化可能會更合適。”于是尚德決定自產50%的硅片，剩下的一半依靠采購，這樣既可起調節作用，又能為專業化轉向預留空間。

 

　　為加強對產業鏈上游的控制，尚德一度嘗試建立光伏聯盟，曾與環太硅科技有限公司成立硅片合資企業，并耗資近1億元收購了硅片供應商順大控股。這兩項投資都不能用成功來作評，至少還不能說施正榮商業整合經驗的豐足。

 

　　但尚德并未因此放棄對產業鏈上游的延伸。2009年，尚德出資640萬歐元購買多晶硅料生產商亞洲硅業的少量股權。2010年底，尚德收購硅片生產商榮德新能源。2011年底，山西長治市政府多位人士證實，在以煤炭資源換取投資的承諾下，尚德已投資當地一個3萬噸的多晶硅項目。

 

　　在此期間，施正榮還進軍下游，在盧森堡合資成立了一家太陽能項目公司——環球太陽能基金，尚德承諾出資2.58億歐元，占基金規模的86%。自2010年成立以來，這一基金的貢獻是尚德財報上最大的亮點。

 

　　尚德電力公關總監陳曉東告訴《望東方周刊》：“尚德一直都想要保持專業化生存，但會根據不同階段做出適應性的轉變。盡管全產業鏈獲得了一定的利益，但相關企業的包袱也較大，已經可以看到例證。尚德一直想做專注的事，但外界干擾較大，這是對尚德的考驗。”

 

　　分歧

 

　　成本高企的另一大原因歸咎于用人制度。

 

　　為儲備國際化人才，尚德曾有兩次人事大變動，大量引進擁有跨國公司背景和海外生活經驗的人才。

 

　　新人與老人之間、國際化人才與本土人才之間矛盾較多，溝通成本成倍上升。一位尚德離職高管表示：“很多簡單的事情被弄得很復雜，內耗很大。”

 

　　2010年6月，尚德基層員工的離職率從6%突增到12%。后以全員漲薪20%?30%為代價才得以平復。

 

　　管理層在用人和擴張上的分歧已近公開化。不止一位老員工對公司過快擴張導致負債率高企提出異議。

 

　　2011年，從CFO張怡到高級副總裁蔡世俊，再到跟隨施正榮多年的副總裁邵華千等創業元老接連離去。

 

　　選擇離開的還有海外高管。2011年7月，尚德電力美國業務總裁陳立志離職。2012年1月21日，尚德的首席運營官兼產品管理副總裁DavidHogg“由于個人原因”辭職。

 

　　高管離職潮的上演與行業頹勢亦脫不了干系。由于光伏股價集體低迷，自2011年以來，天合光能、賽維LDK、晶澳太陽能、昱輝陽光等多家美國上市光伏企業的CFO、審計委員會主席都相繼離職。

 

　　現在，施正榮開始了另一種嘗試。他成立了領導力學院，培訓中高層職員；選拔有潛力的經理，派往尚德在全球的分公司參與國際化的運營。

 

　　技術研發與生產力

 

　　作為科技創新型企業的代表，尚德的科技研發能力一直為人所關注。

 

　　根據公開資料，尚德在世界各地有400多名研發人員，科研經費年均投入3000萬美元左右。尚德還專門制定了《科技項目獎勵辦法》，最高獎項達到100萬元人民幣。

 

　　為證明尚德的技術領先性，冥王星(Puto)技術的成功研發近幾年被不斷宣傳。“冥王星”被稱作世界上最強大的多晶硅技術，由尚德與澳大利亞新南威爾士大學合作開發。后者是施正榮的母校。

 

　　2009年，尚德的“冥王星”技術就被宣布研發成功，當時，應用該技術的單晶和多晶光伏電池轉換率分別達到約19%和17%，“堪稱革命性突破”。施正榮很快就向各界高調談論此事。也許由于尚德過于急迫要將此研發轉化為產品，導致忽視了一些影響產品25年壽命的指標，不得不倒過來補做。

 

　　2012年3月，經新加坡太陽能研究所的證實，該電池效率被提高到20.3%的世界紀錄。尚德方面估計，最短在6個月后將可以看到21%的轉換效率。

 

　　尚德的尷尬在于叫好不叫座。陳曉東承認此類產品“還未大量投放市場”。他向本刊記者解釋說：“何時量產要看市場需求。尚德做好了量產的準備，包括設備及技術穩定性。但由于階段性成本的限制，轉換率高的未必為客戶所接受?？蛻暨x擇的總是性價比最高的產品。”

 

　　國家發改委能源研究所副所長李俊峰對記者說：“(光伏業)國內所有的企業都沒有核心技術。”他認為，核心技術不是說的，而是要在市場上見，只有市場才是試金石。

 

　　《光能》雜志曹宇對記者表示：“行業現在已經有點限制新技術的發展，因為大家都在求生存，研發卻非短期可以完成，初始階段一定會涉及成本的提高。”

 

　　尚德的老對手英利集團將在2012年為德國IBC SOLAR AG提供180兆瓦多晶和熊貓單晶組件。英利集團自主研發建立的國內首座光伏隔音墻也將采用熊貓組件。英利的“熊貓計劃”同樣致力于提高電池轉換效率，經常被人與尚德的“冥王星計劃”相提并論。

 

　　徐征的看法是：“尚德不能說是國內最領先的光伏企業。英利、天合、南京中電都有類似的研究方案。但光研究出來沒用，還要產業化，還要看成本、成品率、穩定性，還有很多路要走。”

 

　　轉型

 

　　相比目前尚德以制造業為核心，未來的尚德可能不會局限于此。

 

　　施正榮計劃以供應鏈為核心展開新一輪公司調整，并邀請了知名的IBM咨詢為尚德設計方案。

 

　　在尚德和IBM聯合舉辦的全球光伏產業供應鏈高峰論壇上，IBM全球咨詢部張居平提到了光伏業的兩個轉型，一是業務轉型，從單一的專業化生產轉型為全產業鏈和解決方案提供商；二是管理轉型，從硅片、電池、組件到電站建設、電站運營，不同板塊間的協同能力將是管理上的一大挑戰。

 

　　施正榮已悄悄完成對尚德控股母公司構架的重整。與大家熟知的尚德相比，目前的尚德電力已遠遠超出無錫尚德的范疇。

 

　　無錫尚德以外，尚德電力的母公司近年來在海外成立了近20家分公司、子公司甚至孫公司，這些公司形成了尚德在海外運營與擴展業務的平臺，尚德在日本、歐洲、美洲、韓國、澳大利亞等地區的業務，以及尚德將重點發展的能源工程公司都被注入其中。

 

　　無錫尚德作為制造中心在整個體系中的地位開始削弱。

 

　　轉型成為系統集成商被視作光伏業未來的發展趨勢。

 

　　2011年2月16日，尚德電力和匹克國際貿易(天津)有限公司聯合宣布，未來三年內，雙方將向聯合國(微博)提供價值8000多萬美元的太陽能發電系統。這個項目標志著尚德從產品制造商向系統集成商的升級，包括產品供貨到安裝及售后服務。

 

　　施正榮表示：“我們不僅要占據‘微笑曲線’的下端，更要快速向曲線的兩端拓展，特別是向應用端——項目開發市場進軍。”

 

　　尚德已承建了一系列集成太陽能發電系統，包括北京國家體育場130千瓦光伏項目，世博會中國館和主題館3.12兆瓦光伏屋頂一體化項目及坐落在無錫的1兆瓦的光伏系統一體化建設的尚德電力總部大樓。

 

　　更具標志意義的舉動是環球太陽能基金的成立。該基金為研發太陽能項目的非上市公司，目前項目基本集中在歐洲。以基金形式去運作電站并輔以組件生產，國內目前只有尚德一家公司。

 

　　尚德模式

 

　　有消息說，為幫助尚德渡過難關，無錫市政府已成立專門工作小組。但施正榮對此予以否認。

 

　　用施正榮自己的話來說，尚德與無錫市政府之間的關系可以概括為：“無錫市政府誕生了尚德，又再生了尚德。”

 

　　當年，在無錫市政府的強力支持下，無錫當地的8家國有企業“七湊八湊湊了650萬美元，才使尚德能夠成立”。在2004年8月，政府支持尚德順利實現了國有股退出，并為尚德公開上市鋪平道路。

 

　　在光伏寒冬之前，尚德經歷過兩次生存危機。

 

　　第一次是在2003?2004年，最艱難的時日尚德曾兩個月發不出工資，靠股東擔保、銀行貸款渡過難關。

 

　　第二次危機發生在2008年。尚德因國際金融危機實施裁員，股價暴跌、資金鏈緊張，一度傳出破產消息。有消息稱，時任無錫市主要領導親自帶著施正榮拜訪當地四大國有銀行，獲貸款30億元才渡過難關。

 

　　尚德就成了無錫的城市名片，影響并融入其城市精神。2004年9月，無錫的城市精神表述用語正式確定為“尚德務實、和諧奮進”。政府搭臺、創業者唱戲的尚德模式被廣泛效仿。

 

　　有評論認為，企業能否基業長青，“中國制造”能否擺脫大而不強的現狀，終究要由市場說了算。