盡去浮華，返璞歸真


　　在采訪天合光能有限公司董事長兼CEO高紀凡先生時，他曾說過這樣一段話：“一個企業一時的產值最大、規模最大不是最重要的，作為一個企業最有意義的是看它百年后是否依然存在。”


　　的確，一個企業，乃至一個民族、一個國家的發展都要遵循其固有的發展規律。俗話說：笑到最后的，才是笑得最好的。短期的成就與輝煌算不了什么，重要的還是看長期的發展效果。天合光能十年成長中創造的輝煌正是緣于他們找到了一個企業發展的內在規律與核心本質，并遵循企業發展的必然規律，穩健進取，不盲目擴產，不盲目追大。


　　1998年就涉足光伏產業的天合，敏銳地發現了國際能源局勢發展的大規律，堅信在傳統能源日趨枯竭的現代社會，尋找并開發新的可再生能源來替代傳統能源，以支持高速運轉的世界經濟是歷史發展的必然。把握住了這樣一個能源發展大規律，高紀凡便果斷出擊，大舉進軍光伏產業。


　　在高紀凡眼中1998年至2003年是天合光能的起步階段，在這五年中天合做了三件最重要的事：一、科技研發。到2003年為止，天合光能已經擁有專利幾十項、承接國家省部級科研項目五項；二、制定標準。沒有規矩不成方圓，行業沒有規則也無法快速有序的向前發展。短短這幾年間，天合光能參加國家、省級相關5個方面標準的制定；三、市場推廣。天合光能投身光伏事業的初期，中國仍處于電力過剩時代，不僅普通民眾，連政府都對光伏產業知之甚少，光伏市場可謂是一片空白。為了推廣太陽能這一清潔環保、利用方便的新能源，天合光能不計回報主動出資出力，為新疆、西藏、內蒙等無電區送去了光明。經過不斷的市場培養，憑借示范工程的宣傳，我國政府意識到了太陽能發電的優勢，并在2002年開展了“送電到鄉”工程。天合光能公司義不容辭的承接了這些工程，并克服種種惡劣環境的考驗，成功建造了40座光伏電站，又一次向社會證明了光伏發電的實用性，展示了天合的技術實力。經過這5年的拼搏，天合光能已經完成了資本、人才、技術的原始積累，為長遠發展打下了堅實的基礎。


　　如果說5年前的天合是摸爬滾打的嬰兒，那如今的天合光能已步入“童年”，正是成長最快、變化最大的時期。放眼國內很多企業快速破產的原因正是由于基礎打得不扎實，又忙于爭強奪勝、好大喜功，最后也只能是曇花一現。但是天合光能找到了成長的規律，那就是建立長期健康發展的運營機制，不盲目、不浮躁，一步一個腳印，朝著打造百年企業目標穩步前進。


那么，企業長期健康發展的運營機制又是什么？


　　在高紀凡看來，一個企業猶如一個社會，文化、體制、經濟共同運作維系了社會的持續發展，文化就是社會的本質核心。有什么樣的文化機制，就決定了什么樣的體制結構，進而也決定了這個社會的經濟運營。經濟發展是最容易實現的目標，但文化文化的積淀卻是最困難的。企業也是同理，想追求企業的短期經濟效益非常容易，但要形成企業的核心文化，并使它深入企業的每一個角落，指導企業的一切行動，就不是一件容易的事情了，也不是短時間就可以實現的愿望。


　　如今天合光能在十年的探索中正在慢慢形成一套多元國際文化共融，同時適應全球競爭形勢的獨特企業文化。的確天合光能的共融精神已經在企業內有所體現，天合自創立之初，就立足全球，放眼世界。用高紀凡的話來講：“天合是一家發源于中國的公司，但是她并不僅僅屬于中國，她是一家國際企業，我們的立足點是全球。”


　　走國際化的道路是天合光能十年來一直矢志不渝追求的目標。首先，天合光能的市場立足于全球，中國只是其全球市場甚至只能說亞太市場的一個組成部分，他們擁有廣闊的市場空間；其次，他們堅定走資本國際化道路，但天合的資本國際化道路遠不同于國內其他光伏企業，天合的資本國際化進程完全是自發的，沒有政府的推動、不靠政策的扶持，它依據資本運轉的內在規律，遵循了資本流動的固有軌跡；而后是人才全球化，天合光能的人才結構中多元化共融的文化體現的尤為明顯，來自全球十五個國家的技術人員、管理團隊共同組建了天合這樣一個大家庭，雖然由于不同的環境和背景，合作期間難免有摩擦，也有碰撞，但他們有著共同的信仰――天合的信仰，這信仰能包容一切、融合一切，同時，也恰恰是在這樣善意的摩擦與思想的碰撞之中，實現了天合光能一個又一個管理模式的創新，一個又一個技術瓶頸的突破；最后是管理思想的全球化，天合光能將自己定位成為一個全球共享的企業，在思想的深處推翻了傳統意義上進出口加工型企業的概念，站在全球的角度，天合采購于全球、生產于全球、銷售于全球，便無所謂進口或出口。也正是因為天合光能把自己定位為一個國際化企業，所以他們擺脫了狹義上“兩頭在外”等傳統觀念的束縛，將眼光放得更寬闊，用更深遠的思想指導天合光能的發展方向。


不鳴則已，一鳴驚人


　　十年的光伏長跑中，在高紀凡帶領下，天合光能踏踏實實、一步一個腳印的成長到現在，低調的做