在河北保定市北三環邊，穿過兩個門衛看守的大門，便進入一家工廠。這家工廠內，包括多晶硅、硅片、電池片、組件在內的太陽能電池板產業鏈所有環節的產品，正源源不斷地被生產出來，再輸送到歐洲、美國、中國西北等地。

這座工廠的東家英利集團在剛剛過去的2012年中，光伏組件出貨量提升40%至2.2GW，成為全球光伏組件銷售冠軍。這個位置過去幾年一直由尚德電力和First Solar把持。更為難得的是，英利是在中國光伏業最艱難的2012年實現的。

2012年，美國對中國出口太陽能電池板征收31.14%至249.96%關稅。緊隨其后，歐洲也開始對中國光伏企業進行反傾銷調查。一度為全球最大硅片生產商的賽維在2012年年中遭遇債務危機，不得不靠政府出面擔保輸血營救，且大面積停產。中國光伏標桿企業尚德也深陷“GSF欺詐門”中，同樣面臨著嚴重的債務危機。

在這樣的環境下，英利幾乎成為光伏業內唯一沒有減產裁員的企業，并且逆勢而上，成為全球組件銷售冠軍。

“英利是在全產業鏈的基礎上實現全球發貨量第一，在這么大投資的基礎上實現是很不容易的。這奠定了銀行和整個資本市場對英利的信心。”英利CFO李宗煒告訴《環球企業家》。

這家蟄伏多年的光伏制造商在幾年前一直以低調著稱，創始人苗連生也曾在不同場合表示過“做第二很好，不要沖到最前面”。然而在過去這一年中，英利越來越表現出領導者的姿態。在美國宣布對中國光伏產品進行立案后，英利曾組織尚德、天合、阿特斯召開發布會來表明立場，使得苗連生、施正榮、高紀凡、瞿曉鏵四位光伏大佬首次同堂相聚。

問鼎全球組件銷售冠軍后，英利依然伴隨著爭議。2012年英利前三季度凈虧損共達18億元。有人認為英利在虧損的情況下比拼出貨量是非理性做法。一位一線光伏組件制造商高管直言，“英利是以虧本在獲取國內市場的份額”。

就跟2009年英利在國內首個光伏電站特許權招標項目中報出0.69元/千瓦時的驚人低價后的反應一樣，很多人無法理解英利不按常規出牌的打法。

苗連生也曾在內部講話時坦言，雖然在2012年出貨量不小，但承受著風險和壓力，“也是非常危險的一步棋，也是在資金鏈能承受的情況下這么做”。今年57歲的苗連生有長達13年的軍旅生涯,并親身經歷過戰火。從過去兩年的表現來看，這位接近耳順之年的退伍軍人、英利掌舵者選擇的仍是進攻而不是保守。

過冬

英利位于保定的工廠園區內立了一顆高達三米的圣誕樹，樹上由彩色電線繞成“26”的字樣，意味著到2013年年初英利成立了26年。這26年中不只金融危機后的2009年，過去的2011年和2012年對英利也是艱難的兩年。

“日子都不好過，耗了兩年，各家的錢包都快見底了。”苗連生說。

歐債危機引發的銀行貸款緊縮，直接影響整個歐洲光伏市場。光伏制造企業的訂單量也迅速下降，加之價格的大幅下跌，尚德和天合選擇減產裁員來收縮規模。2012年第三季度尚德為減產和裁員花費800萬美元。2012年9月，天合董事長高紀凡公開宣布，裁掉200名管理員工。

英利幾乎是這兩年中唯一一家不減產不裁員的光伏制造企業。2012年11月，英利甚至招聘了2000名車間操作工。

這得益于英利在過去兩年中國市場訂單的補充。2012年四季度，中國市場銷售收入甚至占到英利整個銷售收入的40%。

在2011年之前，即便中國已經成為全球最大的光伏組件制造基地，但幾乎所有的組件全部出口到海外，歐洲是最主要的市場。2011年發改委確立光伏上網電價后，中國市場才真正意義上拉開大幕。

英利銷售總公司中國區總經理張哲介紹，早在2005到2008年間，英利已經開始對國內市場進行布局。在西藏、甘肅、上海、廣州、浙江、山東等地設立子公司和辦事處。

2009年，國內第一個10MW敦煌光伏電站特許權招標項目中，英利和國投捆綁爆出0.69元/千瓦時的超低價，遠低于當時行業2至3元/千瓦時的平均發電成本。這個低價讓英利被同行認為是“攪局者”，但無疑此舉顯示出英利對于開啟國內市場的真正決心。

最終敦煌特許權項目敲定的電價為1.09元/千瓦時，由中廣核和賽維百世德捆綁體中標。與此同時，國家能源局同意國投和英利再跟標1個10MW項目，也以1.09元/千瓦時的電價執行。

隨后在項目執行過程中出現了有意思的插曲。賽維因為特許權項目組件價格太低而反悔，拒絕給中廣核供貨，中廣核情急之下找到英利來供貨替代。“凡是我承諾的，一定要做。哪怕國際價格高達17元/瓦，國內只有10元我也做。”張哲說。

于是位于敦煌國道215線公路南北兩側的兩個光伏電站，用的都是英利的組件。經此一役，英利在相關政府部門和發電集團中都樹立下來良好口碑。

2011年光伏上網電價確定后，西北開始如火如荼地開建光伏電站時，英利成為最大的贏家。當年在青海格爾木最大的黃河上游水電公司投資運營的200MW電站項目中，110MW的組件都由英利提供。

英利在西北的銷售早與黃河上游水電公司有過接觸，等到2011年年中上網電價敲定時，黃河上游水電公司需要在五個月內完成200MW的電站項目。在尋找組件供貨商時，黃河上游水電公司提出了三個月內供貨的條件。能滿足這樣供貨條件的組件供應商為數不多，英利又是其中價格最有競爭力的一家。英利此前在敦煌項目的發電數據積累，也成為競爭優勢。早年的積累和鋪墊開始發揮作用。

英利在國內市場實行的是“334”戰略，即30%的組件供應大型地面電站，30%供應屋頂項目，40%供應戶用系統，這是英利認為國內市場未來的市場格局。而英利目前在國內市場幾乎是大型地面電站和屋頂項目各占一半，戶用系統占比非常小。2012年，英利在西藏戶用系統市場中取得了很大突破。

政府推行的西藏無電地區離網項目在2012年進行了數次招標，總共16萬套光伏系統，英利中標量占到35%。這也源于英利早年在西藏的深耕，從2005年設立分公司起，英利陸續在西藏建立了3MW的組件產線，招聘藏族員工，為通信基站提供供電系統。

早年也有光伏制造商向西藏發展，后來因環境太過惡劣而沒有堅持。對此英利也感受深刻，一個銷售經理越野車在西藏路上壞掉，可由于沒有通訊信號無法呼救，在車上待了三天，吃隨身攜帶的牛肉干等干糧過活，至到有人發現。后來英利給西藏的銷售員工都配備了海事衛星電話，確保能一直保持信號。

英利對于國內市場的重視和提早布局，使得其2012年在國內市場有超過500MW的組件銷售。2012第二批金太陽項目中，英利獲批288MW，成為最大贏家。而且據傳在項目評審會上，相關領導點名支持的企業只有英利一家。國內市場的強勁增長，成為海外市場環境不好時的重要補充。

“國際訂單少了，國內訂單有補充。一直滿產，國內市場的拉動作用還是有效果。”張哲說。

除了國內市場的重要補充外，英利在過去兩年光伏寒冬中一直保持滿產擴大出貨量的另一方面原因是英利獨特的市場打法。

苗連生在業內被人稱為“苗大將軍”，英利也一直被同行視為最兇猛的競爭對手。從最早搭建起全產業鏈來降低成本，到后來國內特許權招標中以低價引爆市場，這家棲身于河北保定的制造大鱷，與身處長三角的尚德、天合等同行呈現完全不同的特質。



不同于尚德、天合在寒冬期裁員收縮，過冬期苗連生做得更多的是穩定軍心，甚至提升斗志。

“其實這個時期內最重要的就是人心，心散就散了。”英利一名員工說。

2012年年底，英利拿出400萬人民幣來獎勵一線技術創新的操作工人。保定園區組件二車間入口旁的墻上，貼著紅底黃字的標語“堅決打勝仗”。

光伏寒冬期時，苗連生依然沒有停止到籃球場跟員工打籃球的習慣。“現在天太冷了，打了20多分鐘才打暖和。”苗說。春天時苗會到園區內的大千湖釣魚。除了保持這些習慣外，過去一年苗連生偶爾會在園區內支一口大鍋為員工煮魚，多的時候一個月煮十多次。苗煮魚的照片也被貼在了電池二車間的墻上。

對于成為全球組件銷售冠軍，苗連生淡然回應，“自己做自己的事情，自己吃自己的飯，今年你多一點，明年他多一點。做了26年了，都這么過來了。”苗連生曾在上世紀六七十年代兩赴越南參加抗美援越和對越自衛反擊戰，改革開放后開始下海經商。

英利以低價來快速獲得國內市場份額的同時，也帶來了潛在風險。根據英利2012年第三季度財報，毛利潤為負22.7%，毛虧損8080萬美元。一位一線光伏組件制造商高管直言，“英利是以虧本在獲取國內市場的份額，這一模式可持續性有多長？”

苗連生在2012年內部講話時也坦言，雖然出貨量不小，但承受著風險和壓力，“也是非常危險的一步棋”。英利能承擔這個風險，在于資金鏈能夠承受。

內功

過去一年賽維、尚德出現的最大問題還是資金，高速擴張后導致龐大的債務難以及時償還。

曾一手推動并完成英利贊助南非世界杯的英利CFO李宗煒在2012年花費精力最多的事情也是在資金上。李宗煒認為英利之所以沒有在高速擴張中失控，在于對自身節奏的把握和資金安全把控。

自從英利上市之后，所有資金必須專款專用，嚴格按照長期資金做長期的事，短期資金做短期的事。用于生產的資金進行項目融資，長期的資金才能用于擴建，短期貸款資金絕對不能用于產能擴建。“這樣就避免了很多企業都發生的寅吃卯糧。很多企業都是用流貸去支撐若干年的擴建項目，但是產出是需要時間的，尤其現在價格一路下滑，資本回報率的時間也會越來越長，無法償還貸款，只能用新貸款還舊貸款。”李宗煒說。

目前，英利長期資金占60%，營運資金占40%。

對資金的安全把控使得英利在擴張時沒有失控，在寒冬期安全度過還取決于英利過去兩年的內功修?煉。

2010年年底，英利內部就提出“冬天要來了，要準備好過冬的棉襖。”

李宗煒告訴《環球企業家》，當時是從發生危機本身的動因來判斷2011年起冬天就要來了。20世紀初的美國經濟大蕭條持續了12年，20世紀60年的金融危機也持續很長時間。2008年金融危機之后，2010年下半年光伏市場反彈，原因是六個月產品價格中間腰斬，政府補貼沒變，市場快速增長。然而政府不會持續這么大規模的資金補貼，因此補貼一定會下調。“從經濟規律本身和實際事態發展來看，都預料到了。”

提前預判到寒冬期，英利開始對內部結構進行調?整。



此前英利在保定的四個生產車間（鑄錠車間、硅片車間、電池車間、組件車間）單獨進行成本核算和生產考核。后來將保定的整體產能分為三個分公司，每一個分公司都從鑄錠做到組件，從頭生產到尾。“容易給他們下指標，過去鑄錠的人不了解硅片的壓力，這樣可以直接考慮組件的整體成本。”英利首席戰略官王亦逾說。

除保定外，英利在天津、河北衡水、海南擁有生產園區。此前，在建設這些生產園區的時候，英利采取的是成立園區建設指揮部，由集團高管擔任總指揮。現在英利撤消了其位于全國的各園區建設指揮部，取而代之的則是成立四個大區管理委員會。調整后各個大區擁有了更多的自主權，各大區所管分子公司總經理由集團統一任命，但副職由各大區決定。各大區的另一項重要作用是協調好各區域內的公共關系，謀求更多的外部資源和支持政策。

這也是苗連生一直在英利內部強調的“當家人”的概念，盡可能地激發出員工的熱情。

與此同時，英利對整個供應鏈系統進行重新梳理，且供應鏈上游采購、生產、下游銷售實現聯動。目的是英利完整產業鏈的觸角會直接深入到行業的最底端，在市場迅速變化時，一旦有任何波動可以直接從銷售端立即反映到生產和采購，以此來盡最大程度控制生產資金和采購資金。通過產、供、銷一體化的運作，實現資金的有效利用。

隨著產能的擴張，對上下游資源有一個更大的吞吐量，英利開始推動產業中的聯盟和合作。在上游，英利邀請供應商來保定建廠以降低成本。在下游，英利推動包括銀行和客戶在內的三方合作。“我們能拿到訂單銷售組件，客戶能拿到合適資金，銀行能有很好的機會做一個好的項目，實現三方的共贏。”李宗煒說。

苗連生曾說，“原來的銷售即使躺著睡覺，客戶就把金子送來了。天一冷，大家都看到情況不一樣了。”光伏制造業這兩年最大的變化是從賣方市場變為買方市場。英利相應地要進行銷售策略的轉變。

2010年以前，英利在海外市場通過分銷商銷售為主。后來逐漸培養自己的銷售團隊，這兩年銷售人員從50人擴大到130人左右。且在海外市場100%招聘當地人進行銷售。尤其在過去兩年市場環境不好時，更加強調銷售對客戶精耕細作。

過去兩年光伏組件價格的大幅下降也并不僅僅是壞消息。隨著價格的迅速下跌，越來越多的地區開始實現光伏平價上網。“太陽能發電成本，美國12美分，歐洲13歐分，國內6、7毛錢，這樣成本比市電價格低。”李宗煒介紹。

未來發展趨勢是傳統電價逐漸上升，而光伏發電成本日趨下降。未來十年，光伏市場將會由政府主導向自由市場發展，市場有著巨大的增長潛力。

光伏業經過兩年寒冬期后，開始進入到整合階段，銀行當然支持的是能夠活下來且活得好的企業。李宗煒一直跟銀行溝通時說，“如果這是一個夕陽行業，不用說你不給我錢，我自己也會撤。但這是一個朝陽行業，任何一個行業都有周期，現在處在周期之間，而且價格已經實現了平價上網，所以要堅持對我們的信心。”

2012年年中，英利成功發行了15億中期票據。“銀行對英利的評價很高，來源于三個基本的優勢：品牌、成本和技術。這方面大家都沒有任何懷疑，尤其是實地參觀以后。”李宗煒說。