變革效應

規避貿易壁壘、在國內市場突擊，并不是解決身處寒冬之中的光伏行業問題的治本之方，由內而外的變革或許才是這場寒冬的終極解決方案。

孟憲淦告訴《中國經濟和信息化》記者：“光伏產業的問題在光伏之外，包括企業對政策的理解執行，企業的管理體制和運行機制。光伏業陷入困境的關鍵是不重視技術創新，缺乏核心競爭力，盲目擴大產能。光伏企業想走出困境，必須依靠市場。”

人們并不確定，苗連生當年積極開發國內市場是直覺，還是出于理性的研判。但是讓管理人員住車間，外出考察自帶打印機確實是苗連生管理的亮點。

合格站好基層最后一個“夜班崗”之后，為了配合采訪并不耽誤第二天工作，英利供應總公司業務三部副經理底強偉沒有急于回家。在回復妻子詢問短信后，底強偉會心地笑了笑，繼續接受采訪。“整個電車車間工序流程我全走了一遍，深入實地接觸了很多與我本職崗位工作息息相關的工作，結識了很多良師益友，收獲可謂缽滿盆滿，不虛此行。”底強偉指的是苗連生發起的“打背包、下基層、進班組”活動。此時的他已經在一線呆了20多個工作日。

和底強偉一樣，技術中心組件設計室的陳坤也吃住在公司8天了。“帶上橡膠手套、一次性使用帽子，手里拿起壁紙刀、附有酒精的抹布，眼睛里就只有一個個等待‘修飾’的電池板了。”陳坤告訴記者，他最大的擔心是不小心把電池板劃傷，所以對每塊電池板的擦拭和修邊都非常認真仔細。

事實上，苗連生對英利的變革從2012年已經開始。去年10月，英利進行了一次大規模的內部調整，撤消了位于全國的各園區建設指揮部，取而代之的是四個大區管理委員會。這四個大區分別為南方大區、天津大區、北京大區及保定大區。伴隨著各大區的成立，英利內部的十幾名高管也相應地做出了調整，目的就是加強企業管理中“中間層”的作用。在基層員工的層面，苗連生則是從2013年初開始著手改革。他從德國高薪請來了高級技工，給基層的員工進行技術培訓。

在英利內部，苗連生把部隊老班長查鋪形式轉化為各級技術干部的研發模式并取得一定成績。英利所承擔的國家年產3兆瓦多晶硅太陽能電池及應用系統示范項目，填補了國家不能商業化生產多晶硅太陽能電池的空白；英利研發的磁懸浮飛輪儲能20千瓦時樣機下線，填補了中國民用飛輪儲能系統裝置的空白；英利研制的“新硅烷法”制備高純硅，實現電子級硅烷特氣的商業化生產，結束了中國長期依賴進口的歷史。

一身白灰色工作服加上一雙老北京布鞋是苗連生一貫的裝束。在率隊前往山西、陜西、河南三省考察時，他對費用支出嚴格控制，考察費用臺賬記錄了小到買西瓜和飲料的30元的開銷，大到集體住宿的上千元的費用，各項支出一目了然。參加考察的英利投資發展部李慶林說，15人的考察團隊，13天的長途跋涉，2.3萬公里的行程，費用卻控制在了42988元，低于公司規定的差旅費標準。考察團還自帶了打印機，既方便了工作，也節約了在酒店打印的較高費用。在考察途中，苗連生通常不坐火車和飛機，選擇和司機交替開車前往目的地，方便順道前往各地的分公司和基地慰問。

企業奔跑在光伏產業發展的道路上更像是一場馬拉松，比拼的不僅是誰跑得快、跑得早，更是誰能更堅持到最后。光伏行業高歌猛進的時代已經過去，外部市場已經發生深刻變化，深度依賴出口的中國光伏產業處境只會更為艱難。

雖然英利已經開始調整企業內部管理，也采取了有效的規避貿易壁壘措施，并將目光轉向國內市場，但是，在這個來勢洶洶的行業寒冬里，擺在苗連生面前的困難還很多，未來的路也還很長。