從為海外訂單生產的工廠，到自己制定發展戰略的企業，中國這個“世界工廠”正在金融海嘯之中經歷著一場廣泛而深刻的轉型，珈偉的故事就是其中一個縮影

　　不懂生產的總經理

　　天上掉下一個超級大單，接還是不接？

　　對于珈偉實業來說，這是金融海嘯之后一個奇特的難題。

　　珈偉是國內最早生產太陽能燈的廠家之一，過去十多年里一直為海外訂單生產。2008年底，公司突然接到一個來自北美的“超級大單”，要求三個月內完成價值1200萬元的太陽能燈生產，而此前公司每月的產量僅為120萬元左右。

　　這是因為此前的幾個月，金融危機讓北美的渠道商們進行了一次大洗牌，整合過后訂單更為集中。

　　可是，圍繞接不接這個訂單，公司內部發生了激烈的爭論。

　　反對者認為公司的生產規模根本不可能完成訂單要求；而支持者則認為，如果能夠接下這個訂單，珈偉的太陽能燈將大量涌入市場，原本規劃用3-5年達到的市場份額目標將在幾個月后提前實現，而生產規模不足的問題也不難解決――珠三角因為金融海嘯面臨停工的大量空閑產能，完全可以成為公司利用的資源。

　　這樣的想法，以新任總經理趙燕生為代表。

　　他在家電業浸淫多年，2008年初來到這個新的行業，私底下被員工們稱為“不懂生產的廠長”。

　　在經過對生產流程的仔細分解后，他們發現在太陽能燈的核心組件――太陽能面板上，公司的產能完全能夠滿足訂單需求，“天花板”在于配件與包裝等環節。

　　趙燕生接下了這個超級大單，隨后幾個月里迅速組織了珠三角的十多家相關企業，趕完了這批貨?！斑@是珈偉第一次從企業經營，而非生產管理的角度而作出的市場決策。”趙燕生感慨。當他最初來到這里時，首先的感覺就是自己來到了一個“車間”，“所有的人都只想生產管理，不想企業經營，也沒有資源優化配置的概念”。

　　從以訂單為中心，到以企業為中心

　　“正是這次金融海嘯，我們才真正知道珈偉的競爭優勢在哪里。”趙燕生說。

　　談起太陽能產品，人們通常會想到太陽能熱水器，或者是擺在地攤上的充電器，但實際上，趙燕生們正夢想著讓太陽能充電，讓珈偉那些現在生產太陽能燈的生產車間里將來源源不斷生產出太陽能的充電設備。

　　這一次，他們終于擁有了企業戰略，而非“生產計劃”。

　　這是對公司價值的重新發掘。在對公司內外進行的細致調研中，他們才發現，作為一家以基礎研究起家的光伏應用企業，公司自身的研發能力和技術裝備水平遠遠超出了現有產品的水平。

　　但在過去，這些研發與裝備能力卻一直被海外市場牽著鼻子走，一切以訂單為中心。

　　這種觀念的轉變，使得公司在轉向內銷市場時采取了完全不同的產品策略：不是把外銷產品加以改造后銷往內地市場，而是從太陽能使用特性出發，開發出新的產品。

　　研發與裝備的能力重新煥發出生命力。珈偉重建了研發和檢測實驗室，建立了質量控制、售后服務等全套流程。

　　盡管是一個漫長而艱難的過程，盡管前路依然漫漫，但他們已經開始走出車間，努力成為了一個企業。