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過去幾年，中國的光伏產業像過山車。坐上頭把交椅的人都曾身價高達數百億，但幾經更迭，最后都黯然離場。
現在的老大是高紀凡，天合光能的掌門人。幾年前，這個名字還并不廣為人知，相比曾經盛極一時的中國首富施正榮、彭小峰，高紀凡的知名度似乎僅局限在行業內。
如今，他坐上了光伏行業頭把交椅。見到《中國企業家》記者時，他卻皺著眉頭說，“老大不好做。”
高紀凡今年51歲，按照東方文化中對生命階段的描述，他剛過知天命之年。他身邊的公司高管說，從未見過高發脾氣。
高紀凡始終笑容可掬，但他一邊抱怨當老大的艱難，一邊仍做著打造全球知名太陽能企業的美夢。他說，早在1997年各國簽訂《京都議定書》時，他就看到了低碳產業將成為21世紀的未來。于是，他定下目標，要“用太陽能造福人類”，這句話甚至被書寫成天合光能的使命。
20年后的今天，高紀凡說要將這家企業變成一家偉大的世界級公司。但在他之前，每一個問鼎中國光伏產業老大寶座的人都表述過類似的雄心。曾經186億元身價的無錫尚德創始人施正榮，如今最為沒落。隨后的接替者彭小峰，從人生峰頂跌倒后，負債累累再次加入了創業大軍。甚至連業內最為穩健的老牌企業英利集團，如今也正面臨債務重組，這讓公司掌舵者苗連生焦頭爛額。
過去20年，這個行業造就了一連串的暴富神話，也刺穿了不斷涌現的繁榮泡沫。
高紀凡會成功嗎？
「 一 」
高紀凡留著干練的寸頭，談吐優雅。他是中國改革開放后的知識精英階層的典型代表，早年在南京大學畢業后，他被選派前往美國加州伯克利大學留學。在美國時，一次偶然的機會，他看到一個消息，到2010年美國要在商住建筑、辦公大樓安裝100萬套太陽能光電系統進行屋頂發電。他判斷：太陽能技術的利用，其市場前景和社會效應都無可估量，太陽能在21世紀會大有作為。
1997年，他回到家鄉成立常州天合光能有限公司，第二年從日本引進生產線，用最快的速度開始了鋁板幕墻的大規模生產。用了十年時間，2006年12月，天合光能在紐約證券交易所上市。
創立20年，天合光能如今是全球最大的光伏組件供應商。2015年的銷售收入突破30億美元，出貨量達5.74吉瓦，光伏組件累計出貨量已接近17吉瓦，全球市場份額超過10%，連續兩年保持光伏組件出貨量全球第一。同時，在下游光伏發電系統業務方面，截至2015年底，天合光能累計擁有建成的并網電站和分布式項目約900兆瓦。
這些數據在當前中國的太陽能行業中，堪稱驚人。尤其國內實體經濟萎靡不振，產業資本正值寒冬時，高紀凡和他的天合能源，卻逆勢崛起，這些亮眼的業績也為其招來了資本的青睞。
高紀凡是怎么度過光伏寒冬的？
時間回溯到六年前。2010年第三季度，中國光伏行業走入頂峰，這是大家最賺錢的一年。
但高紀凡開始有所警惕。他找到麥肯錫一個高管，咨詢光伏行業未來發展戰略和方向。對方問高紀凡:你覺得現在是新建一個GW的產能難，還是說銷售一個GW的產品難？高紀凡回答：上一個GW產能挺容易的，有錢弄就能實現，只是同質化的一個擴展而已，可銷售就不好說了。對方說，那你就等著產能過剩吧，積壓的問題很快就要爆發了。受此警示，高紀凡調整了戰略，不再追求產能，而是側重抓市場兼品牌。
同時，行業內企業紛紛擴張規模時，高紀凡似乎又提前預料到了新的拐點，思考通過降低成本提高競爭力。
2008年，天合成立10年，但從整個產業鏈看，“當時什么都缺。不僅是缺電，硅片、輔料都極其欠缺。很多企業開始自己干，大而全，小而全，當時我們就說不要自己干，學汽車行業引進一批企業來到這個園區，引進創新能力領先的，成本領先的企業到我們這來和我們做配套。”
高紀凡回憶，他在公司成立10年之際建了天合光伏產業園，以天合光能為主，其它幾十家企業做配套，成為一個園區。
對比之下，有的企業選擇的戰略是自建產業鏈。在產業寒冬來臨時，配套產業因為專注一個方面，往往能夠生存下去。因此，天合光能因不用背包袱，影響也相對較小。用這種方式，高紀凡聚集起較為完整的光伏產業鏈和配套產業，包括拉晶、切片、電池片封裝、組件、系統開發及安裝、產品研發測試、光伏設備等各個環節，僅物流一項即節省大量成本。
“天合的降成本實際上采取了兩個辦法。第一是專注。主要是天合從所謂的垂直一體化的產業布局戰略，后來走向了以電池組件為核心的模式。”高紀凡說，基于這個原因，他躲過了一個很大的坑。
第二個控制成本的方法是控制負債。高紀凡說，有的企業某一時間采取高杠桿的手段?？赡艿叫枰€債的時候，一根稻草就會壓垮，“所以投資決策是第一重要的。就是說負債要合理。”
“現金流是企業的血液，關鍵時刻現金流比血液還重要，現金斷了就一口氣都沒有了。”高紀凡認為，不能過度做一些過多風險性的負債，光伏企業要管好現金流，要增加自己的造血功能，這是第一位的。不能為了利潤大量負債。在融資上面，股權融資和債券融資也要平衡好，“有的企業為了利潤傾向于債券融資，而不肯放開股權，這樣增加風險沒有必要。”
「 二 」
多晶硅是制造太陽能電池最為重要的原料。因其提煉的過程技術要求很高，2007年前后，世界上掌握多晶硅成熟生產技術的廠家不到十家，且都分布在德美日三國，他們占有了市場95%以上的份額，對多晶硅市場造成了絕對的壟斷，“擁硅者為王”成為一個不爭的事實。2007年多晶硅產能為3.6萬噸，需求約4.5萬噸。多晶硅環節嚴重影響了整個太陽能光伏發電市場，在整個產業鏈中成為一個急需解決的瓶頸。為解決找米下鍋的問題，有的企業自建硅料廠，如今日已跌落神壇的英利和尚德。
中國太陽能產業每年以超過100%的速度增長，將主要原材料多晶硅的價格接連推高，最貴時達到近500美元/千克左右。
高紀凡曾經動心，甚至2007年在連云港規劃了一個一萬噸產能的多晶硅廠。但他很快停止了。
高紀凡解釋當時放棄的原因，他看到大家都在搞多晶硅，他想了想三年后自己是否會具有競爭力。“后來我發現沒有什么競爭力，現在是挺好的，等到三年以后這個廠可能就沒有什么競爭力。”
他找了有優勢的上游企業合作，自己專注組件生產。2008年金融危機突襲，多晶硅價格也從400-500美元/千克跌到目前的80美元/千克，硅料問題拖垮了很多光伏企業，有的企業至今仍在為拋掉這個燙手山芋負累重重，“投資決策出了問題以后，最后投下去的東西可能就沒有產生效益，甚至變成一個包袱。你看過去的一些領先公司出問題，很大一部分都跟投資決策有關系。”
無數同行倒下去的尸骨就在眼前，高卻趁機爬上了頂峰，這讓他看上去更加謹小慎微。
2012年，全球光伏前三大需求國之一的美國對中國展開光伏雙反，來勢洶洶。中國光伏廠商被迫采取三種應對方式以出口美國：以中國本地產能繳交30%左右的關稅；購買臺灣稅率最低的茂迪電池，至第三地封成組件，適用茂迪11.45%稅率；購買第三地電池、并在第三地封裝成組件，無須繳交關稅。
雙反之下，一些中小型的光伏企業基本無法再對美國出口光伏組件產品。一份第三方研究機構的數據顯示，2012年12月，美國首次對華晶體硅產品實行“雙反”制裁，對華光伏企業征收18.32%-249.96%的反傾銷稅、14.78%-15.97%的反補貼稅，兩稅合并扣除10.54%的出口補貼后，其中無錫尚德和天合光能的合并稅率分別為35.97%和23.75%，其余59家應訴企業合并稅率為30.66%，非應訴企業的合并稅率超過250%。
不難看出，在競爭者中，天合光能的稅率是最低的。這是如何實現的？
高紀凡沒有正面回答，但他說，“做老大是不容易的，不容易來自于兩個方面:引領者走在前面，有風雨來的時候你總是第一個被刮到；第二個，領先者有很多的酸甜苦辣。比如技術領先了，后面的人盯著你。中國的知識產權保護不行，你可能花了一個億去開發一個新的產品，人家花幾百萬挖一個人就把你這個東西拿走了。”
在整個行業談“美”色變的時候，天合光能的稅率讓它相對意義上具有了優勢。以一次稅率來看，天合光能至少比其他光伏企業在美國的稅率低了近7個百分點，更是比尚德低了12個百分點。折算到利潤，可能比同行多出5%-6%的毛利。
同行談“美”色變時，高紀凡的另一個舉動似乎能解釋他理性背后的冒險氣質，雙反前，天合在美國就有一些合作和布局。美國提出雙反當年，高紀凡立即行動，提出鞏固并提高美國市場，并迅速通過外包的形式讓海外企業生產組件。
2014年，之前大面積虧損的光伏制造業經過市場調整和產業重整，而天合在這一年實現了正利潤。
天合光能副總裁楊曉忠告訴記者，高紀凡曾參與談判，兩國業界代表在政府的支持下，經歷了多輪談判，很多談判經常需要挑燈夜戰。談判經常陷入膠著，“針鋒相對，相當辛苦”。
“我沒有見他發過脾氣，但是我注意到在行業處于困難的時候，他面色凝重，焦急不安。”
「 三 」
雙反之后，光伏業內出現一個趨勢：企業國際化程度越高越有話語權，越往下游越有話語權。天合光能近幾年的變化也貼合了這兩點。
這兩年，天合光能總有國外設廠投產或增產的新聞頻繁爆出。事實上，從雙反開始那一年的2012年起，天合光能就先后成立了亞太、中東和非洲區域總部，管轄區域覆蓋新加坡、泰國、馬來西亞等具有潛力的太陽能新興市場。
2015年初，天合光能與馬來西亞本土的一家代工廠合作，增加500兆瓦的產能。這個項目已經開始供貨。天合的高級副總裁朱治國說，和馬來西亞當地企業的合作能使公司實現地域多元化、輕資產，本土生產的戰略。去年5月，天合還在泰國奠基開工，投資達1.6億美元，計劃年產能700MW光伏電池和500MW光伏組件。
在高紀凡看來，這兩個制造基地兼具成本優勢，特別是對開拓發展迅速的亞太新興市場，具有地緣優勢，“會繼續把這種靈活高效的制造模式復制到其他國家。”
實際上，在中國的光伏企業中，大都會在目標市場設立銷售部門，但天合光能似乎做的最為徹底。
高紀凡常說：“在每個市場我們都施行本土化策略，更容易讓客戶親近，而且客戶也更傾向選擇售后服務比較容易的本地供應商。”與很多廠家的銷售總部仍然設在公司總部不同，天合光能各洲銷售部門承擔了大部分的工作。為協調來自不同國家，操著不同口音的員工工作，即使是在位于常州的天合總部，也是由來自二十余個國家的員工組成，“作為一個在納斯達克上市的公司，我們從股權上來說，是一家外企，所以員工的國際化是很正常的，只不過這家外企的總部在中國而已。”
今年2月24日，天合光能收購荷蘭光伏電池廠Solland Solar的全部資產。該工廠位于荷蘭Heerlen，擁有約200兆瓦光伏電池產能。此次收購包括了Solland Solar的機器、設備、存貨、辦公用品、廠房、土地等全部資產。高紀凡將這次收購定義為公司全球擴張戰略的重要組成部分，期望借此加快全球制造步伐。
此外，高紀凡還在試圖讓這家企業變得更輕。他正在全球范圍內尋找整合制造、代工、產能租賃和外包等業務模式來增加產能、拓展市場，試圖讓公司保持輕資產的業務模式。
另一個變輕的動作是，觸電能源互聯網。自2013年以來，中國已成為全球最大的光伏裝機市場，各類市場主體積極投身于電站建設與營運，也相應出現了無序競爭、概念炒作等亂象。
“就建設太陽能電站而言，中國的政策環境還不理想，2009年敦煌招標的電價只有1.09元/度，這會大大影響投資人的積極性。我認為光照時間在1650小時以上的地區，合理的價格應該是1.60元/度，這樣可以保證8％左右的年投資回報率，這個數字在歐洲都是10％以上。”高紀凡說。
因此，高紀凡一度不愿意進入相對安全且賺錢的下游電站，他認為光伏電站建設與運營的良性發展，必須要以“投資回報率”為核心，更高效、精準、可控地進行光伏電站開發、投資和管理。
2015年年底，天合光能計劃與遠景能源的阿波羅光伏云平臺，以大數據為基礎進行光伏電站資產運營管理，建設光伏電站性能檢測、質量評估和電量監控體系。
“現在這個行業，大家熱情比較高，在投資上也比較積極。由于上游遭遇到問題，很多人進入電站投資產業。去年下半年到現在，比較火熱，很多人參與進來，把市場弄得有點亂。”高紀凡說，過度競爭又開始冒頭，未來在制造業和下游產業之間會有一些新的挑戰。
“希望業內同行多加注意。”他對行業內的競爭者發出了善意的警告，似乎也是在警醒自己。
現在的老大是高紀凡，天合光能的掌門人。幾年前，這個名字還并不廣為人知，相比曾經盛極一時的中國首富施正榮、彭小峰，高紀凡的知名度似乎僅局限在行業內。
如今，他坐上了光伏行業頭把交椅。見到《中國企業家》記者時，他卻皺著眉頭說，“老大不好做。”
高紀凡今年51歲，按照東方文化中對生命階段的描述，他剛過知天命之年。他身邊的公司高管說，從未見過高發脾氣。
高紀凡始終笑容可掬，但他一邊抱怨當老大的艱難，一邊仍做著打造全球知名太陽能企業的美夢。他說，早在1997年各國簽訂《京都議定書》時，他就看到了低碳產業將成為21世紀的未來。于是，他定下目標，要“用太陽能造福人類”，這句話甚至被書寫成天合光能的使命。
20年后的今天，高紀凡說要將這家企業變成一家偉大的世界級公司。但在他之前，每一個問鼎中國光伏產業老大寶座的人都表述過類似的雄心。曾經186億元身價的無錫尚德創始人施正榮，如今最為沒落。隨后的接替者彭小峰，從人生峰頂跌倒后，負債累累再次加入了創業大軍。甚至連業內最為穩健的老牌企業英利集團，如今也正面臨債務重組，這讓公司掌舵者苗連生焦頭爛額。
過去20年，這個行業造就了一連串的暴富神話，也刺穿了不斷涌現的繁榮泡沫。
高紀凡會成功嗎？
「 一 」
高紀凡留著干練的寸頭，談吐優雅。他是中國改革開放后的知識精英階層的典型代表，早年在南京大學畢業后，他被選派前往美國加州伯克利大學留學。在美國時，一次偶然的機會，他看到一個消息，到2010年美國要在商住建筑、辦公大樓安裝100萬套太陽能光電系統進行屋頂發電。他判斷：太陽能技術的利用，其市場前景和社會效應都無可估量，太陽能在21世紀會大有作為。
1997年，他回到家鄉成立常州天合光能有限公司，第二年從日本引進生產線，用最快的速度開始了鋁板幕墻的大規模生產。用了十年時間，2006年12月，天合光能在紐約證券交易所上市。
創立20年，天合光能如今是全球最大的光伏組件供應商。2015年的銷售收入突破30億美元，出貨量達5.74吉瓦，光伏組件累計出貨量已接近17吉瓦，全球市場份額超過10%，連續兩年保持光伏組件出貨量全球第一。同時，在下游光伏發電系統業務方面，截至2015年底，天合光能累計擁有建成的并網電站和分布式項目約900兆瓦。
這些數據在當前中國的太陽能行業中，堪稱驚人。尤其國內實體經濟萎靡不振，產業資本正值寒冬時，高紀凡和他的天合能源，卻逆勢崛起，這些亮眼的業績也為其招來了資本的青睞。
高紀凡是怎么度過光伏寒冬的？
時間回溯到六年前。2010年第三季度，中國光伏行業走入頂峰，這是大家最賺錢的一年。
但高紀凡開始有所警惕。他找到麥肯錫一個高管，咨詢光伏行業未來發展戰略和方向。對方問高紀凡:你覺得現在是新建一個GW的產能難，還是說銷售一個GW的產品難？高紀凡回答：上一個GW產能挺容易的，有錢弄就能實現，只是同質化的一個擴展而已，可銷售就不好說了。對方說，那你就等著產能過剩吧，積壓的問題很快就要爆發了。受此警示，高紀凡調整了戰略，不再追求產能，而是側重抓市場兼品牌。
同時，行業內企業紛紛擴張規模時，高紀凡似乎又提前預料到了新的拐點，思考通過降低成本提高競爭力。
2008年，天合成立10年，但從整個產業鏈看，“當時什么都缺。不僅是缺電，硅片、輔料都極其欠缺。很多企業開始自己干，大而全，小而全，當時我們就說不要自己干，學汽車行業引進一批企業來到這個園區，引進創新能力領先的，成本領先的企業到我們這來和我們做配套。”
高紀凡回憶，他在公司成立10年之際建了天合光伏產業園，以天合光能為主，其它幾十家企業做配套，成為一個園區。
對比之下，有的企業選擇的戰略是自建產業鏈。在產業寒冬來臨時，配套產業因為專注一個方面，往往能夠生存下去。因此，天合光能因不用背包袱，影響也相對較小。用這種方式，高紀凡聚集起較為完整的光伏產業鏈和配套產業，包括拉晶、切片、電池片封裝、組件、系統開發及安裝、產品研發測試、光伏設備等各個環節，僅物流一項即節省大量成本。
“天合的降成本實際上采取了兩個辦法。第一是專注。主要是天合從所謂的垂直一體化的產業布局戰略，后來走向了以電池組件為核心的模式。”高紀凡說，基于這個原因，他躲過了一個很大的坑。
第二個控制成本的方法是控制負債。高紀凡說，有的企業某一時間采取高杠桿的手段?？赡艿叫枰€債的時候，一根稻草就會壓垮，“所以投資決策是第一重要的。就是說負債要合理。”
“現金流是企業的血液，關鍵時刻現金流比血液還重要，現金斷了就一口氣都沒有了。”高紀凡認為，不能過度做一些過多風險性的負債，光伏企業要管好現金流，要增加自己的造血功能，這是第一位的。不能為了利潤大量負債。在融資上面，股權融資和債券融資也要平衡好，“有的企業為了利潤傾向于債券融資，而不肯放開股權，這樣增加風險沒有必要。”
「 二 」
多晶硅是制造太陽能電池最為重要的原料。因其提煉的過程技術要求很高，2007年前后，世界上掌握多晶硅成熟生產技術的廠家不到十家，且都分布在德美日三國，他們占有了市場95%以上的份額，對多晶硅市場造成了絕對的壟斷，“擁硅者為王”成為一個不爭的事實。2007年多晶硅產能為3.6萬噸，需求約4.5萬噸。多晶硅環節嚴重影響了整個太陽能光伏發電市場，在整個產業鏈中成為一個急需解決的瓶頸。為解決找米下鍋的問題，有的企業自建硅料廠，如今日已跌落神壇的英利和尚德。
中國太陽能產業每年以超過100%的速度增長，將主要原材料多晶硅的價格接連推高，最貴時達到近500美元/千克左右。
高紀凡曾經動心，甚至2007年在連云港規劃了一個一萬噸產能的多晶硅廠。但他很快停止了。
高紀凡解釋當時放棄的原因，他看到大家都在搞多晶硅，他想了想三年后自己是否會具有競爭力。“后來我發現沒有什么競爭力，現在是挺好的，等到三年以后這個廠可能就沒有什么競爭力。”
他找了有優勢的上游企業合作，自己專注組件生產。2008年金融危機突襲，多晶硅價格也從400-500美元/千克跌到目前的80美元/千克，硅料問題拖垮了很多光伏企業，有的企業至今仍在為拋掉這個燙手山芋負累重重，“投資決策出了問題以后，最后投下去的東西可能就沒有產生效益，甚至變成一個包袱。你看過去的一些領先公司出問題，很大一部分都跟投資決策有關系。”
無數同行倒下去的尸骨就在眼前，高卻趁機爬上了頂峰，這讓他看上去更加謹小慎微。
2012年，全球光伏前三大需求國之一的美國對中國展開光伏雙反，來勢洶洶。中國光伏廠商被迫采取三種應對方式以出口美國：以中國本地產能繳交30%左右的關稅；購買臺灣稅率最低的茂迪電池，至第三地封成組件，適用茂迪11.45%稅率；購買第三地電池、并在第三地封裝成組件，無須繳交關稅。
雙反之下，一些中小型的光伏企業基本無法再對美國出口光伏組件產品。一份第三方研究機構的數據顯示，2012年12月，美國首次對華晶體硅產品實行“雙反”制裁，對華光伏企業征收18.32%-249.96%的反傾銷稅、14.78%-15.97%的反補貼稅，兩稅合并扣除10.54%的出口補貼后，其中無錫尚德和天合光能的合并稅率分別為35.97%和23.75%，其余59家應訴企業合并稅率為30.66%，非應訴企業的合并稅率超過250%。
不難看出，在競爭者中，天合光能的稅率是最低的。這是如何實現的？
高紀凡沒有正面回答，但他說，“做老大是不容易的，不容易來自于兩個方面:引領者走在前面，有風雨來的時候你總是第一個被刮到；第二個，領先者有很多的酸甜苦辣。比如技術領先了，后面的人盯著你。中國的知識產權保護不行，你可能花了一個億去開發一個新的產品，人家花幾百萬挖一個人就把你這個東西拿走了。”
在整個行業談“美”色變的時候，天合光能的稅率讓它相對意義上具有了優勢。以一次稅率來看，天合光能至少比其他光伏企業在美國的稅率低了近7個百分點，更是比尚德低了12個百分點。折算到利潤，可能比同行多出5%-6%的毛利。
同行談“美”色變時，高紀凡的另一個舉動似乎能解釋他理性背后的冒險氣質，雙反前，天合在美國就有一些合作和布局。美國提出雙反當年，高紀凡立即行動，提出鞏固并提高美國市場，并迅速通過外包的形式讓海外企業生產組件。
2014年，之前大面積虧損的光伏制造業經過市場調整和產業重整，而天合在這一年實現了正利潤。
天合光能副總裁楊曉忠告訴記者，高紀凡曾參與談判，兩國業界代表在政府的支持下，經歷了多輪談判，很多談判經常需要挑燈夜戰。談判經常陷入膠著，“針鋒相對，相當辛苦”。
“我沒有見他發過脾氣，但是我注意到在行業處于困難的時候，他面色凝重，焦急不安。”
「 三 」
雙反之后，光伏業內出現一個趨勢：企業國際化程度越高越有話語權，越往下游越有話語權。天合光能近幾年的變化也貼合了這兩點。
這兩年，天合光能總有國外設廠投產或增產的新聞頻繁爆出。事實上，從雙反開始那一年的2012年起，天合光能就先后成立了亞太、中東和非洲區域總部，管轄區域覆蓋新加坡、泰國、馬來西亞等具有潛力的太陽能新興市場。
2015年初，天合光能與馬來西亞本土的一家代工廠合作，增加500兆瓦的產能。這個項目已經開始供貨。天合的高級副總裁朱治國說，和馬來西亞當地企業的合作能使公司實現地域多元化、輕資產，本土生產的戰略。去年5月，天合還在泰國奠基開工，投資達1.6億美元，計劃年產能700MW光伏電池和500MW光伏組件。
在高紀凡看來，這兩個制造基地兼具成本優勢，特別是對開拓發展迅速的亞太新興市場，具有地緣優勢，“會繼續把這種靈活高效的制造模式復制到其他國家。”
實際上，在中國的光伏企業中，大都會在目標市場設立銷售部門，但天合光能似乎做的最為徹底。
高紀凡常說：“在每個市場我們都施行本土化策略，更容易讓客戶親近，而且客戶也更傾向選擇售后服務比較容易的本地供應商。”與很多廠家的銷售總部仍然設在公司總部不同，天合光能各洲銷售部門承擔了大部分的工作。為協調來自不同國家，操著不同口音的員工工作，即使是在位于常州的天合總部，也是由來自二十余個國家的員工組成，“作為一個在納斯達克上市的公司，我們從股權上來說，是一家外企，所以員工的國際化是很正常的，只不過這家外企的總部在中國而已。”
今年2月24日，天合光能收購荷蘭光伏電池廠Solland Solar的全部資產。該工廠位于荷蘭Heerlen，擁有約200兆瓦光伏電池產能。此次收購包括了Solland Solar的機器、設備、存貨、辦公用品、廠房、土地等全部資產。高紀凡將這次收購定義為公司全球擴張戰略的重要組成部分，期望借此加快全球制造步伐。
此外，高紀凡還在試圖讓這家企業變得更輕。他正在全球范圍內尋找整合制造、代工、產能租賃和外包等業務模式來增加產能、拓展市場，試圖讓公司保持輕資產的業務模式。
另一個變輕的動作是，觸電能源互聯網。自2013年以來，中國已成為全球最大的光伏裝機市場，各類市場主體積極投身于電站建設與營運，也相應出現了無序競爭、概念炒作等亂象。
“就建設太陽能電站而言，中國的政策環境還不理想，2009年敦煌招標的電價只有1.09元/度，這會大大影響投資人的積極性。我認為光照時間在1650小時以上的地區，合理的價格應該是1.60元/度，這樣可以保證8％左右的年投資回報率，這個數字在歐洲都是10％以上。”高紀凡說。
因此，高紀凡一度不愿意進入相對安全且賺錢的下游電站，他認為光伏電站建設與運營的良性發展，必須要以“投資回報率”為核心，更高效、精準、可控地進行光伏電站開發、投資和管理。
2015年年底，天合光能計劃與遠景能源的阿波羅光伏云平臺，以大數據為基礎進行光伏電站資產運營管理，建設光伏電站性能檢測、質量評估和電量監控體系。
“現在這個行業，大家熱情比較高，在投資上也比較積極。由于上游遭遇到問題，很多人進入電站投資產業。去年下半年到現在，比較火熱，很多人參與進來，把市場弄得有點亂。”高紀凡說，過度競爭又開始冒頭，未來在制造業和下游產業之間會有一些新的挑戰。
“希望業內同行多加注意。”他對行業內的競爭者發出了善意的警告，似乎也是在警醒自己。
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